供应链弹性达到膨胀顶峰，需要这4项供应链平衡战略

本文主要从战略的角度来讨论不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现。本文首先介绍当今不确定时期的景观和特征【2-4】，以提高领导者对供应链风险的严重性，长期性的认知。这是我们必须建立主动、有弹性和有竞争力的战略的根本原因。

完整版PDF请点击查阅：不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

本文将对第一部分——《不确定时期的特征、弹性战略趋势以及传统供应链的变革》中的部分内容进行介绍，主要内容包括：

2. 供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰

3. 供应链需要新的平衡战略

4. 供应链弹性作为竞争优势

02供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰

根据市场关注度，新兴数字能力对供应链的潜在价值，战略性技术的成熟度等，Gartner每年对供应链战略成熟度周期曲线进行更新，新兴的有前途的战略能力将被选入，而已成熟成为应用主流的战略或者被市场及应用淘汰的战略将被从曲线中移出。并对重要的战略趋势给予预测。本文作者也曾在【5】中介绍了Gartner2021年供应链战略成熟度周期曲线，并指出：在当前新冠疫情、地缘政治等世界的不确定性增加，伴随着气候变化等宏观趋势的推动下，“供应链弹性”（Supply Chain Resilience）战略趋势首次被添加到2021年供应链战略成熟度周期曲线中。

2022年9月12日Gartner发布了2022年供应链战略成熟度周期曲线【6】（见图6）。Gartner供应链战略成熟度曲线显示供应链弹性处于膨胀预期的顶峰的趋势，并预测将在未来五到十年内达到生产力的高原。膨胀期望的峰值突出了早期宣传产生成功故事的能力，但期望高于当前可以实现的现实。生产力高原的能力已经证明了自己。在此阶段，越来越多的组织对降低的风险水平感到满意，并且采用的快速增长阶段开始了。

Gartner供应链业务杰出副总裁分析师Noha Tohamy说：“当今全球供应链的中断程度和价格通胀已经改变了现有的弹性运营概念。来自活跃冲突、恶劣天气、网络犯罪、贸易政策不确定性和其他风险等挑战，使提高供应链的弹性成为一个关键优先事项。“

图6：Gartner 2022年供应链战略成熟度周期曲线（来源：Gartner【6】）

Gartner在【7】中定义供应链弹性为“供应链弹性是指组织通过对产品、供应链战略和网络设计采取风险平衡的方法，以避免（avoid）、吸收（absorb）和恢复（recover）对重大中断造成的业务影响的能力。” 并且指出了它在供应链战略成熟度周期曲线中的定位（见图7）:

图7：供应链弹性的定义和定位（来源：Gartner【7】）

03供应链需要新的平衡战略

如前所阐述的，供应链弹性在不确定时代已成为了重要的供应链战略。强调供应链弹性似乎与传统的供应链管理相悖。然而，正是以成本和效率为中心的传统的供应链管理在当今不确定时代暴露了它的许多缺陷。例如

•  精益库存和供应商整合等广泛的传统供应链实践——它们使得控制成本、释放营运资金和提高效率成为可能，但它们在全球或区域供应紧急情况下显得束手无策。我们的供应链变得太过精益了。以至于面对新冠大流行，我们的应急物资、药品、医疗设备、清洁用品以及无处不在的卫生纸都没有存货。我们的供应链出现故障，生产响应缓慢。

•  准时制库存和制造是几十年来工业效率的基石，但在新冠大流行来袭时，很多公司倒闭了，因为它们很快就耗尽了精益库存，而且很难重新进货。即使缺少一个组件也可能导致整个装配线停工，从而造成巨大损失。这正是2021年初发生在世界各地汽车制造商身上的事情，当时全球半导体短缺导致工厂、工人和经销商闲置，而需求正开始复苏。

•  在最近，公司倾向于全球采购战略，与少数供应商谈判以获得尽可能最好的价格。然而，从天气危机到苏伊士运河的堵塞，许多公司都在怀疑他们是否以牺牲弹性为代价过分强调了效率。

虽然成本和效率仍然是公司考虑的供应链战略的重要因素，但因为存在新型风险，包括新冠疫情大流行的持续影响、地缘政治紧张局势加剧、大规模通货膨胀的结果以及持续的自然灾害破坏，公司现在必须认识到他们需要调整供应链战略 - 使供应链具有现代的弹性（或者叫强弹性【8】），而不只限于安全库存之类的传统意义上的弹性。与此同时，客户要求更高水平的准时交货、产品质量、流程效率和购买便利性。鉴于需要最大限度地降低库存持有成本，中端市场面临的挑战是找到增加弹性和改善客户体验的方法，同时又不会产生过多的过剩库存。为了实现这种平衡，组织需要全面了解整体供需环境，不仅包括计件价格、运输和物流等传统投入，还包括全球贸易等更广泛的因素（即海关、关税、税收和关税）和环境风险。对于高端市场，特別是全球化的高科技产业，则在当今不确定环境下，过度的精益和缺乏弹性所造成的损失则更大，例如芯片短缺所造成的汽车的减产和停产。因此加强供应链的弹性对高端产业尤为重要。

Blue Yonder 的汽车和工业数字化转型主管Salim Shaikh在【9】中指出了平衡精益和弹性的策略（见图8）。

图8：改变曲线：平衡精益和弹性的策略（来源：SDC【9】）

图8从供应链的精益和弹性两个维度来描述如何从现有的精益弹性曲线通过精益和弹性的再平衡来找到新的精益和弹性曲线，以确定供应链在成本和弹性之间的新的平衡点，从而为公司/供应链组织调整供应链战略战术提供指导。然而，这一过程的实现并非易事。新的战略思维和数字技术创新是达到供应链再平衡的关键。下面本文将分别介绍【9】中提出的策略。

3.1 端到端供应链可见性和敏捷性

端到端的可见性对于预测上游原材料和下游成品流的中断以满足客户需求至关重要。当可以将供应商、工厂、配送中心、分销商、零售商和客户之间的整个货物流可视化时，供应链组织可以实时衡量供应、需求和中断的影响，并提出主动的风险缓解计划，同时保证精益而有弹性。例如，一旦预测到中断，人工智能 (AI) 支持的“控制塔”技术就有能力使用假设情景实时重新校准计划，以降低风险并最大化财务成果。在人工智能和机器学习的支持下，这些总体控制塔解决方案使公司能够做出权衡，万一丢失零件交付，数字控制塔可以权衡诸如从原始位置加快更换或从备用位置运送等选项。他们可以评估不同承运人和路线的速度，以最大限度地减少中断造成的任何负面影响，从而实现最具成本效益的结果，这将帮助组织快速主动地从潜在中断中恢复过来。关于供应链数字控制塔的更多内容可参考【8，10-11】。

3.2 情/场景规划

没有人确切知道未来将是 U 型、V 型还是 W 型经济复苏。然而，通过了解现金流、损益和资产负债表的影响，根据不同的经济复苏前景主动制定稳健的应急计划的组织，将能够驾驭不确定性的浪潮，而不是被它们压倒。

情景规划【12】是一种应对业务不确定性的规划方法，最早由美国军方研究部门创立。它通过基于环境、人员或流程中的潜在未来变化制定计划来为不确定性做好准备，以保持业务运行。从本质上讲，情景规划基于这样一个前提，即为未来做好准备的最佳方式是思考并计划各种可能性。一旦确定了“潜在”事件或情景，情景规划就需要考虑其应对方式。主动的情景规划将帮助组织了解当前供应情况可以涵盖的需求的上升空间，以及在供应中断的情况下将无法满足的需求的百分比。规划和执行平稳运营的关键是了解这些不同的需求实现和供应风险场景如何影响公司的业务，并从弹性和效率的角度制定更加平衡的业务计划。

当今有可用的预测技术，旨在综合大量当前和历史数据，以促进预测和事件驱动的情景规划。使用人工智能和自动化，供应链规划人员可以模拟场景和规定，而不仅仅是预测，以度过这些动荡时期所需的必要速度和准确性。一旦理解了现金流、损益和资产负债表影响的含义，组织就可以评估与主动添加功能以提高供应链弹性相关的成本和收益。

3.3 动态细分

过去，供应链采用以卓越运营为中心的精益“一刀切”方法，目标是提高效率、减少浪费以及减少或消除非增值活动。随着企业继续经历前所未有的中断时期，必须进一步考虑旨在减轻不同部门风险、提高弹性并确定如何实施这些计划的部门战略。

在当前的新冠大流行，俄乌冲突，气候变化等危机和需求受限的环境之后，灵活的组织必须制定计划，根据利润、收入、战略重要性和合同义务来优先考虑和保护他们最有价值的细分市场和客户。细分可以帮助规划人员了解在疫情导致劳动力限制或材料短缺的情况下具有高利润和高优先级机会的产品。随着市场动态的变化速度继续快于大多数组织的调整能力，了解不断变化的客户需求并制定有吸引力的价值主张来为他们服务变得越来越困难。基于机器学习 (ML) 的动态分割，其中可以同时分析许多因素，可以使公司动态地细分其供应链战略和运营，以平衡服务成本与每个细分市场的业务价值。此外，通过将每个细分市场的服务成本与其客户价值主张相结合，所有供应链流程和参数都将动态调整（包括需求计划、库存计划、总体计划、分配计划、订单承诺以及销售和运营计划）。

平衡精益和弹性的动态细分是公司在满足财务要求的同时满足客户需求的最佳方式。使用生产推迟和风险分担等策略是精益和弹性实践相互平衡和互补的一个很好的例子。平衡这些策略会将库存转移到供应链的上游，从而减少成品库存，同时提高弹性，因为库存可以主动分配到出现中断的下游位置。

3.4 通过网络重新设计降低供应链风险

鉴于最近的地缘政治事件，例如英国退欧、关税、北美自由贸易和新冠疫情，组织越来越希望重组其精益供应链网络，这些网络是为通过外包最大限度地降低成本而建立的。随着疫情早期中断的加剧，许多企业意识到他们严重依赖单一来源且总部位于世界各地的供应商。美国银行的一项调查显示了供应链重新映射的范围。覆盖 3,000 家公司的分析师报告称，全球 12个行业（包括半导体、汽车和医疗设备）中有 10个公司已经或计划从当前位置转移至少部分供应链。

制定供应链风险缓解策略包括业务连续性计划（一组突发事件，以最大限度地减少意外事件期间对业务的潜在危害）和通过平衡效率的精益原则，同时平衡成本与对绩效、时间的影响的弹性原则来理解风险后果恢复和服务水平的权衡。风险缓解策略还应包括网络重新设计、创建采购和网络设计策略，以支持组织的风险承受能力。

这里的目标是使不同地区的制造和供应商多样化，而不是仅仅使用离岸外包、近岸外包或在岸外包。通过基于需求、成本、服务和风险情景分析权衡的多源和多外包方法重新配置全球和区域供应链流程，将有助于确保供应链在特定区域发生中断时的弹性。这也将有助于供应链快速恢复，并鼓励 V 型恢复而不是 U 型恢复。

04供应链弹性作为竞争优势

正如第02节指出的：供应链弹性已达到供应链战略成熟度周期曲线预期膨胀的顶峰。它表现了不确定世界需要创新供应链弹性来应对供应链中断，冲击等突发事件和风险。然而真正认识供应链弹性的重要性和实现其并非易事。目前它仍处在不成熟和试验阶段。只有各行业供应链的领导者/领军的企业，如亚马逊，捷普，施耐德等，中国的华为，联想，阿里，京东等已经或开始大力投资构建弹性供应链，并已经或开始取得了显著的效果。根据Gartner对1,300 多名供应链专业人士从2020年9月到2020年11月进行的一项全球调查【5】显示87% 的受访者计划在未来两年内对供应链弹性进行投资。更多的供应链专业人士 (89%) 希望投资于敏捷性（见【5】的图 3）。其实敏捷性有助于提高供应链的弹性。然而，成本仍然是一个优先事项，它挑战首席供应链官（CSCO） 在弹性、成本效率和满足日益增长的客户需求之间找到新的平衡。【4】指出各行业供应链领导者的财务表现优于落后者。下表展示了领先者和落后者之间的毛利润增长差异（百分点差异）：

表1：领先者和落后者之间的毛利润增长差异

有弹性的供应链有助于吸收冲击并更快地从中断中恢复过来，但目前很少有公司能够建立这些能力（见图9）。图9从公司从供应链中断的恢复能力的成熟度和对供应链冲击的吸收能力的成熟度两个维度将现在公司供应链弹性的现状化分为四个部分。

图9：有弹性的供应链有助于吸收冲击并更快地从中断中恢复过来，但目前很少有公司能够建立这些能力（来源：BCG【4】）

供应链弹性的最大好处是提高了公司的竞争优势。投资于供应链弹性能力的公司将破坏转化为竞争优势。弹性领导者的毛利润增长超过落后者高达55个百分点。领导者之所以成功，是因为他们在需要之前就进行了投资。如果没有这些能力，公司将面临不可避免的供应链中断。弹性供应链可以在危机时期将成本和收入损失降至最低，并在扩张时期支持加速增长。早期对恢复力的投资可以带来即时收益，帮助为建立供应链弹性旅程提供资金。通过更好的需求可见性更有效地部署库存，并通过更好的上游采购可见性改善采购等，这只是几个例子。计划外的供应链挑战将继续。公司现在必须优先投资，以免落后于同行。他们必须明智地投资于供应弹性，以避免加剧成本。

根据BCG的另一项研究分析【13】，弹性会转化为价值。BCG研究了大约 1,800 家美国公司从1995年到2020年的业绩，通过衡量每家公司的相对股东总回报（TSR）与其行业在危机季度的平均水平（该行业的股东总回报率在危机季度达到从本季度开始的峰值下降至少 15个百分点）。

在任何给定的行业中，弹性帮助领先公司在TSR方面的表现优于同行，甚至超过危机期间的往常。（参见图10）在稳定的季度中，行业中排名第 75 和第 25个百分位的公司之间的股东总回报率平均差距为16个百分点。然而，在危机季度，这一比例几乎翻了一番，达到30个百分点。底线是：在危机期间表现良好的能力，由弹性所支持，对股东回报产生了巨大的影响。

图10：在危机期间，弹性有助于领先公司超越竞争对手，甚至超过以往（来源：BCG【13】）

总之，如果供应链能够为不可避免的中断做好准备，就可以创造竞争优势；这就创造了更稳定的运营和可预测的财务状况。现在公司和供应链组织应该采取行动，以供应链弹性创造竞争优势。现在就行动起来，建立供应链弹性/韧性，缩小与继续投资的领导者之间的差距；优先投资有助于为建立供应链弹性旅程提供资金，同时建立长期能力。

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