物流战略规划（19）物流战略分析案例-生产型企业的物流战略

一、企业背景：

X企业是典型的生产制造企业，主要生产光伏组件、光伏材料和相关设备，是国内光伏组件生产的龙头企业，在世界范围的太阳能产业中有重要的地位。目前，X企业在全国分布10个大型生产基地，主要分布在河北、天津、海南、江苏、陕西及四川等地区，并在全国布局27家分公司。光伏项目一般分布在西北西南地区，距离居住区较远，X公司承接项目可以实现研发、生产、运输、安装及售后一体化服务。因此X企业的物流体系涉及原材料物流、厂内物流、成品物流、国际物流及零配件物流等多种场景，因此在此次的物流规划中，企业希望能够梳理物流体系，在保持现有效率的前提下降低成本。

二、具体数据：

1、生产基地数据

全国十大生产基地，以河北最为集中，分布四个大型生产基地，总部位置也在河北地区，是全国最大的生产基地所在地，年总产能10吉瓦。十大生产基地除总部能够生产全线产品外，其他生产基地各自有其主线产品和若干的副线产品，各生产基地主要负责的业务区域也各有不同。其中河北的四家生产基地负责整个西北和华北的业务市场，区域内订单由此四家生产基地负责。天津工厂主要负责东北市场，江苏生产基地主要负责华东市场和华中市场，海南两家生产基地主要负责华南地区市场，四川和陕西生产基地主要负责西南地区市场和部分西北地区订单支援。

2、订单数据

X企业主营是光伏发电组件，订单主要分为四类：

（1）光伏电站建设订单

光伏电站建设是X企业最大的订单来源，占总订单量的60%，此类订单大多集中在西北地区。宁夏、甘肃、新疆、青海及内蒙等多晴朗天气光照时间长，遮挡物少的地区。电站建设是项目类订单，一般在一个周期内会集中向一个地区发货，电站建设完成后即停止。但周期内发货量大，发货稳定。

（2）出口订单

中国光伏企业占世界光伏总产量的90%，是当之无愧的光伏制造大国，头部光伏企业均有较大额度的出口订单比例。X企业也不例外，大约30%的订单比例来自于出口订单。X企业的出口订单流向相对较广，北美、欧洲以及中亚和北非地区均有X企业的订单。出口订单绝大部分也是以光伏电站建设为主，符合前面提到的项目订单的特点，具有一定的周期性，周期结束订单终止。

（3）新型建筑材料订单

新型建筑材料是X企业的创新项目，旨在采用光伏组件代替一部分建筑外立面，通过这种方式增加光伏组件的受照面积及时长，来产生一定的电能，代替原有的电能来源。使建筑能够在一定程度上自给自足，达到节能减排的绿色建筑的标准。此类订单多用于现代化的大型仓库、车间厂房、办公建筑、新型住宅等，多集中在北京、上海、广州、深圳等一线城市及东部沿海的经济发达地区。

（4）太阳能进村项目

太阳能进村项目是国家倡导的一种普及光伏太阳能的方式，通过和农民合作，在其屋顶布置光伏组件，使其电力自给自足，并且将多余的电力上传至国家电网出售，获取一部分收益。此类订单的单流向订单量没有前三项大，较为分散，多是以村为维度的目的地，多集中在河北、山东、河南、山西及湖北等地。

此外还有一些零散的配件订单，主要用于各场景下的维修使用，主要是国内的电站使用和建筑材料使用，此类订单总单量小，单笔订单也小，不列在主订单类型内。

3、现有物流体系

X企业的物流体系可以粗略的分为生产前和生产后，生产前包括原材料物流和厂内物流。原材料物流目前主要由供应商提供，包含在材料报价之内，各家自行负责配送到X企业原材料仓库，完成交接工作。厂内物流主要是原材料和配件运输到生产车间，以及成品由生产车间运输到成品库的过程，主要由生产部门负责调配和管理。

生产后物流是指商品的销售运输，也就是从成品库发往客户制定地点的过程。X企业为此专门成立了自己的物流公司，来负责管理国内和国外的运输任务。国内业务主要采用整车运输的形式，通过X企业自有网络货运平台，积累了一大批的个体车主和小型车队，总体运费处于一个低位水平。国际业务X企业有合作多年的货代公司，全部订单均采用海运的方式运输，整体运费也处在一个较低的水平。

三、战略过程：

（一）定性企业，贴合战略

X企业作为光伏行业的标杆企业，不但承载着大量的光伏设施的基础性建设，还承担着很多国家级的光伏能源研究项目，并且建设有一个国家级实验室，是被国家层面关注的光伏企业。因此X企业一直非常注重自身的产品质量，关注运营效率，关注企业形象。持续做光伏行业的领跑者，国家新能源建设的支撑企业，绿色减排实现碳中和的重要支持者，是X企业不变的战略目标。基于此战略目标，可以判定，本次的物流战略规划虽然以降低成本为主要目标，但绝不能以损害运营效率，损害企业形象为代价。保持现有的既得利益的前提下，提升运营效率，再实现物流成本的下降，是此次物流战略规划的核心目的。

（二）定性行业，分析特点

光伏行业是典型的项目型制造生产行业，多以周期性的项目订单为主，生产周期较为集中，配送周期也较为集中。不论是光伏基地的建设，新型建筑建材的使用，亦或是出口到国外的产品，都是大批量的，单一目的地或少量目的地的订单。订单特点和产品特点通常反应一个行业的物流需求特点，光伏行业具备以下特点：

1、集中生产，生产压力较大，从原材料到厂内生产运营到运输到场，都有一个严格的工期限制，需要在各环节加强能力，提高效率。

2、单项目运输线路集中，批量大，但地址相对均较为偏远，适宜整车公路运输。

3、另外光伏行业的产品，通常也不涉及低温运输、威化运输或易碎品，可以使用常规的运输方式进行。

4、品类较少，且大多数商品刚下生产线即被打包运走，成品库库存量非常少，存在意义较小。

（三）分析数据，靠近实际

X企业的的品类及订单类型相对比较简单，客户群体、生产基地等也相对较少，但是仍然有对其仔细分析的必要，以便找到现存问题，改善物流质量。

1、生产基地分析：

全国生产基地较多，且相对分散，主要集中在制造业较发达地区，可以获得更多的制造资源，政策也相对宽松，工人素质较好。同时也兼顾了各区域市场的布局，从地理分布上来讲是比较合理的。但各基地的产品线存在缺失，除河北地区因为基地集中且生产线齐全外，其他基地均难以独自承担项目任务，需要从其他基地调集产品履约。刚刚提到，各基地地址相对分散，调集产品所需的时间和成本均较高，这是在基地布局上凸显的问题。

2、订单数据分析

X企业所在的光伏行业大多是以项目单为主，生产运输均有工期限制，需要在工期内集中生产。现阶段厂区内使用的还是传统的原料仓出管理方式，提单领料、厂内运输均较为消耗时间，对于生产效率有较大的影响。

3、物流现状分析

X企业的物流职能运营方式已经是相对合理的状态，海外物流选用固定的几家货代作为长期合作伙伴，对于其价格、时效、服务质量等均有定期考核机制和沟通机制，并会定期对涉及的国际线路进行调研，掌握市场动态，核定考核标准的合理性。对于国内部分的物流，以采用货运平台的方式寻找运力和积累运力，从运输需求上看是合适的，从成本上看，直接和车主合作也是成本最佳的一种方式。

当然也并非完全没有问题，由于光伏项目现场通常是无人区，自然条件恶劣，而作为建设工程，各样的不可控因素也较多，车辆等待时间较长，无疑拉升了运输成本。其二，司机回程空驶率较高，项目现场货源贫乏，再一次拉升了运输成本。

（四）确立物流规划，参考物流趋势

X企业所在行业的技术水平相对较高，在国际上，中国的光伏企业也是独树一帜的，但整体的生产运营及管理模式上还处于相对保守的状态，供应链的各项职能间的协同能力较弱，各部门还是各干各的状态，由此也产生了协调不力的各项问题。依此现实情况，综合上述数据制定物流规划如下：

1、成立供应链管理部，协调各部门工作，尤其加强计划职能，将各部门计划岗位集中在供应链管理部，对于各项计划进行强管控，把可控周期加强。

2、厂内物流改造，原材料仓进行智能化升级，入仓及在库管理实现信息化建设。主要原料仓及生产车间进行自动化传输改造，提单、领料、运输实现无纸化无人化，减少厂内运输操作，提高效率。

3、建设区域转运仓，在北方和南方各建设一个转运仓，将各基地生产的外运商品，集中转运仓，在仓内配齐订单后，专车发运。各基地在生产能力富余时，也可以提前生产标准产品在转运仓内备货。

4、建设项目本地临时仓，在项目地现场，建设临时仓，对到货商品进行管理。司机运输到货可以直接卸货，不必等待，减少压车成本。

5、对接其他货运平台共享货源车源，和其他货运平台达成合作，在项目地周边为司机匹配回程订单，降低总运输成本。

（五）选择运营方式，给出落地方向

X企业的物流形式属于自建物流为主，外包物流为辅的混合物流运营方式。虽然其实际运输采用的是外部的车主或小型车队，但是其物流部门对这些运力产生直接管理，因此认为是自营运营。原料仓和厂内物流，无疑也是企业自行管理的运营体系，仅国际部分选择了外包货代负责。

在此次规划中，整体的运营模式未曾改变，仍然是同样的结构，只是在各节点做了改善。落地方向有五个：

1、总部牵头成立供应链管理部，选原物流公司总经理作为供应链部负责人，统筹全部门工作，从各部门抽调计划员，补充部门岗位。

2、寻求外部供应商，对现有原材料库进行智能化规划，在仓库和生产车间间打通自动化传输系统。

3、在总部建设北方区域转运仓，在湖南长沙选址建设南方区域转运仓。

4、成立项目本地仓管理组，专门在项目本地建设和管理临时仓，项目结束即拆除撤回。

5、调研货运平台现状，挑选预期合作伙伴。

（六）设置关键目标及绩效，推动计划实施

1、  三个月内完成供应链部门架构规划及主要职能规划，从部门负责人到各岗位人员到岗。

2、半年内对全部生产运输流程进行梳理，确认计划关键点，明确计划任务。

3、一个月内完成智能仓调研工作，圈定目标供应商

4、三个月内完成供应商谈判签约工作。

5、半年内确认改造方案，并开始执行，主要设配进入生产周期。

6、8-10个月内完成仓库改造工作（包含仓库车间间的自动化运输系统）

7、一年内完成仓库人员培训、系统试运行及设备试运行，正式启用。

8、两个月内完成北方区区域转运仓筹备工作，三个月内完成南方区区域转运仓选址

9、半年内完成区域转运仓建设，并配置其人员，上线运营。

10、三个月内完成临时仓小组组建，完成临时仓建筑设计开发工作

11、半年内完成临时仓样品生产完成，测试防风、防雨、防震等参数。

12、三个月内完成网络货运平台的拉通，选择至少三家作为合作方，匹配返程货源。

（七）供应链体系梳理，改善运营质量

1、厂内物流流程梳理

厂内物流流程需要在智能仓建设之前即完成梳理，因为智能仓的建设需要依靠合理的流程规划，以规划其系统和设备运行的线路等。要对入库流程、上架流程、接单流程、出库流程以及车间接收流程等做梳理和明确。

2、区域转运仓流程梳理

区域转运仓的主要作用是不同流向的订单进行整合，重新分配运输资源，以达到节省成本和增加效率的目的。其次要将工厂生产资源富余时产生的产品进行提前备货，订单来临时，及时调拨分配。

因此首先要确认什么样的订单进入区域转运仓，什么样的订单从生产基地直发，定好规则。其次要增强区域转运仓的操作能力和车辆调配能力，定好仓内管理规则及现场管理规则。

3、临时仓使用流程梳理

临时仓涉及额外的生产、运输、组装及管理工作，因此要测算其收益率，是否有必要做临时仓。临时仓的建设需要经过必要的审批，各级管理者确认其必要性执行。

（八）人员培训，完成各版块能力建设

培训工作主要涉及三个板块，第一是智能仓内的操作人员和车间人员的培训工作，新的规划和传统的操作方式区别较大，涉及的人员需要对系统操作和整个流程有充分的掌握，才能顺利的完成工作。仓内的流程是什么样的？使用的操作系统是什么样的？设备的运转检修等工作如何开展？车间如何提单、如何领料、如何在传送带上接货、接货后如何分配，都是必须要传达和培训的内容。

第二点是区域转运仓的仓内人员，熟悉仓内的入仓出仓流程，熟悉个流向订单的组合当时，熟悉在库sku和分拣工作流程，熟悉现场管理能够充分调配资源。这是转运仓顺利完成工作，所必须的机能。

第三是临时仓管理人员的培训，现场情况如何处理、仓体建筑如何组装、如何申请物料、仓内管理规则等等都是临时仓管理人员所必须的机能。

第四是最重要的，供应链管理部的各计划岗位，要明确整个链条的逻辑，知道彼此间的因果关系，能够依照订单、生产能力、流向、物流时效等等信息完成计划工作，保证整个订单流转的过程。

（九）循环监督运营，确保战略落地

经过几个重要板块的调整，X企业的供应链体系在未做架构变动的情况下，更加完善起来，整个体系得以更具活力。在运转过程中，要对各环节进行不断的监督、分析和改善，不断提高各版块的运营能力，使体系不断优化提升。

四、总结

X企业是典型的生产制造企业，厂内物流是其非常重要的一部分，对整个体系的效率都有很大影响。但厂内物流却也往往是最容易被忽略的那部分，因为在厂区内，运输路程短，可控度高，因此不愿投入更多资源改善其能力。且厂内物流经常是和生产职能被归在一起管理，管理能力低，不足以完成高效的运转。此次X企业的规划，最大的重点放在了这里，以提升整体效率。

同时对多基地生产协调的问题甚至了专门的计划职能为主的供应链管理部，通过数据能力改善各基地协同，又通过区域转运仓的形式，改善各基地的运输方式，提升效率，改善成本。最后是对运输体系的两个细节改善，主要是为了降低运输成本。

此次规划，基本符合最初的以提升效率为本，兼带降低成本的目标，符合企业的战略规划。