专题 |甲方企业如何做好物流工程项目管理?

物流工程项目涉及物流系统规划、设计、实施与管理的全过程，是管理与技术的交叉，需要甲方与乙方的合作、硬件与软件的结合。如今，物流工程项目正变得日趋复杂，定制化特征更加明显，大规模项目也越来越多，再加上大量子系统与多种设备的综合应用，使项目难度大幅攀升；与此同时，用户企业也日益关注物流工程项目交付周期和项目质量。如何保障物流工程从签约、规划、设计、实施、运行应用的全流程或全生命周期的高效运作，变得至关重要。

在此趋势下，如何提升物流工程管理能力，以更好地保障物流工程质量，降低物流工程项目成本，保障物流工程项目按时交付，提升物流工程运行效率，成为物流装备企业、用户企业都十分关注的问题。

为此，我们特别策划了本期专题“从签约到交付，聚焦物流工程项目管理”，以期通过采访具有较强物流工程项目管理能力的企业和专家，分析物流工程项目管理过程中的难点与痛点，对专业实践经验、最新管理方法与技术手段等进行分享与总结，从而为读者带来更多借鉴与思考。

甲方企业如何做好物流工程项目管理

——访公牛集团物流管理部总监常展

本刊记者 王玉

对于甲方企业来说，物流工程项目管理队伍应该由信息团队、设备团队、运营管理团队以及项目管理团队构成，不同团队在项目各个阶段要各司其职，相互协同；同时，把控好物流工程项目整体规划设计方案的合理性，项目就已经成功了一大半。因此，甄选优秀供应商、明确自身物流需求、在项目实施过程中积极配合和支持供应商等能力提升也尤为重要。

前言

物流工程项目具有复杂性、定制化、投资成本高等特点，物流工程项目的成功需要甲乙双方的密切配合，既离不开乙方企业专业的物流工程项目设计、实施、交付、售后等全生命周期管理，也离不开甲方企业在物流工程项目中的规划、设计等深度参与和全面、系统、规范的管理。

近年来，物流系统的智能化、数字化、规模化发展成为趋势，然而很多甲方企业在组织管理架构中没有物流工程项目管理的职能和设置。当要建设物流工程项目时，如何组织构建物流工程项目管理团队？设置哪些岗位和职能？在物流工程项目各个阶段组织发挥哪些关键作用？在物流工程项目管理中要如何避“坑”？一系列问题正在困扰着甲方企业，尤其是对于首次建设物流工程项目的甲方企业来说，困扰尤甚。

常展先生，现任公牛集团物流管理部总监，毕业于北京科技大学机械学院物流工程系工业工程专业，于2014年加入公牛集团全面负责物流管理，包括物流中心规划、建设与运营，完成了公牛集团墙壁开关事业部物流中心项目，目前正在组织建设公牛集团转换器事业部等其它物流中心项目。此前曾先后就职于国控天津医药物流有限公司、乐仁堂医药集团股份有限公司，负责了多个物流中心项目建设与运营。为此，本次专题中，我们邀请常展从甲方视角出发分享了物流工程项目管理经验。

记者:请您介绍公牛集团物流工程项目建设情况。

公牛，是中国家喻户晓的插座品牌，自1995年创立以来，公牛集团始终坚持以消费者需求为导向，以产品品质为根本，从“插座”这一细分领域开始，不断推动功能、技术与设计的创新，开发出了大批受消费者喜爱的新产品，形成了电连接、智能电工照明、数码配件三大业务板块。

其中，电连接业务板块主要产品包括转换器（即插座）、新能源汽车充电枪及充电桩、数据中心 PDU、母线等；智能电工照明业务板块主要产品包括墙壁开关插座、LED照明（智能无主灯）、断路器、浴霸、智能门锁、智能晾衣机、智能窗帘机等；数码配件业务板块主要产品包括手机等移动设备充电器、移动电源、户外便携式电源等。

目前，公牛集团除了拥有5大制造基地，更在浙江宁波建设了全球最大的墙壁开关插座生产研发基地，有产品种类超5000种，年产量可高达约6亿件。公牛集团在销售端建立起了线下线上一体化的全渠道销售模式，线下渠道销售模式以经销为主、直销为辅，截至2022年中期已经在全国范围内建立了75万多家五金渠道售点（含五金店、日杂店、办公用品店、超市等）、12万多家专业装饰及灯饰渠道售点及25万多家数码配件渠道售点，这些渠道将销售网点拓展到城乡的门店、卖场、专业市场等各种场所，形成了较难复制的庞大线下营销网络。线上渠道以直销+经销模式，全面入驻天猫、淘宝、京东、唯品会、拼多多等领先电商平台，有效开拓了数十家线上授权经销商，在夯实传统电商平台销售规模基础上，全面布局和发力兴趣及内容电商，提高品牌声量的同时，促进销售增长。

公牛集团物流工程项目配合着各个产品事业部以及销售渠道进行建设。截至2022年底，公牛集团在转换器和墙壁开关领域已经连续五年以上保持市占率第一的位置。2014年-2016年，公牛集团完成了墙壁开关物流中心项目，物流中心项目以自动化立体仓库为核心，采用智能化、信息化运营模式，在墙壁开关行业是首创，是全国最大的墙壁开关物流存储基地之一，整个自动化立体仓库占地面积8720平米，分成两个部分，高架存储区和平库区，其中楼库拣选区分为4个楼层。一楼全自动分拣集货和物流调度平台，二楼拆零拣选区，三楼快速箱拣区（通过电子标签指引完成拣选），四楼整箱箱拣区（针对周转频率较低的发货）。

2022年公牛集团转换器物流中心正式开始建设，整个物流中心规划有存储区、拣选区、出库区，其中存储区规划有自动化立体库进行存储，由输送线与生产区相链接；拣选区主要规划AGV和输送线为主进行自动分拣；在物流系统方面以WMS为核心，WMS系统与SAP系统实现互联互通，并开发多货主管理功能。这一物流中心项目将于2023年4月投入使用，届时将会为转化器产品的物流效率提升、产能提升，销售拓展等方面带来极大助力。

记者:请结合您在公牛集团的物流工程项目管理经验，谈谈甲方企业如何搭建物流工程管理团队？需要哪些部门人员参与？不同人员在项目不同阶段的职责有哪些？ 

根据个人经验，甲方企业的物流工程项目管理团队应该由信息团队、设备团队、运营管理团队、以及项目管理团队构成。

 1.信息团队

信息团队人员基本素质要求：具备专业的IT技术；十分熟悉了解物流业务，入职之后要安排到仓库现场学习；十分熟悉WMS系统。信息团队人员一般需要配备3-5名，并注意相互之间形成可以替补的关系，以避免因人员离职影响整体物流工程项目的进程。

信息团队在物流工程项目不同阶段发挥不同职能：在规划设计阶段，职责为建立物流流程，物流流程决定了物流业务该如何完成；在项目实施阶段，配合供应商搭建物流系统，并按照物流流程对系统进行反复测试，检查物流流程是否正常。在项目上线之前，对物流系统应用人员进行多轮培训，保证应用人员能够熟练掌握系统应用；项目上线及运行阶段，做好系统运维，尤其是在项目上线时大多会出现各种各样问题，信息团队要及时进行系统运维，并后期培养、培训全员信息处理能力和提出信息解决方案。

 2.设备团队

设备团队需要由专业机电人才组成，最好对物流设备有一定认知，一般3-5名即可。主要职能包括深入安装现场和完成培训两大方面。

深入安装现场，跟踪设备安装进度：由于很多物流设备的安装、测试基本上都是一过性的，设备团队不仅要协助供应商完成设备安装，更要注意在设备安装过程中深入学习，以增强对物流设备的认知；要熟悉现场物流流程；在安装过程中要及时根据合同中设备清单上的品牌、型号、参数要求等内容对硬件设备进行验收。

制定培训机制并完成培训：设备团队人员要对设备经常出现的异常问题进行归纳整理，并对现场管理人员进行培训。由于公牛集团推行了TPM管理（全员生产和维护），一旦物流工程项目进入运营阶段，绝大部分现场设备维护、修复等工作都将由现场作业人员完成。因此，无论设备团队人员还是现场作业人员都要具备物流设备维护能力。

 3.仓储运营管理团队

运营管理团队主要由物流中心的仓储管理人员组成，例如仓库经理、主管、组长等。

在工程项目各阶段的主要职能包括：在规划设计阶段，运营管理团队要深入参与物流流程设计，运营管理人员每天跟仓库物流作业打交道，因此他们的想法对方案设计极具参考价值；项目实施阶段和上线之前，要按照不同的岗位抽调人员及时参加培训，熟悉物流作业流程，熟练掌握物流设备作业要求；项目上线之后，要合理进行物流作业人员管理及安排。

 4.项目运营管理团队

项目运营管理团队主要是由专业的工程项目管理人员组成，一两名即可。

项目运营团队的主要职责就是要跟踪物流主体建筑进程及相关情况，以及组织协调周边关系。公牛集团设有建筑管理部门，物流工程项目运营管理人员的职责主要是及时跟进建筑项目进度，关键节点进度是否完成，以及建筑尺寸、质量等各方面是否达标；也会负责工程项目各阶段的付款、验收阶段资料准备、质量监督和检验、验收等相关工作，并建立物流后期培训体系。

记者:甲方企业在物流工程项目管理中通常会遇到哪些“坑”？您是如何来应对这些问题的？ 

个人认为，把控好物流工程项目整体规划设计方案的合理性，项目就已经成功了一大半。对于甲方企业来说，物流工程项目管理中遇到的最大痛点问题在于以下两点：一是，对自身的物流运营情况以及物流需求并不了解，对现有物流的数据分析或者对未来的预测出现偏差。二是，没有甄选到优秀的供应商。如果甲方企业对自身物流需求并不了解，加上供应商往往会在项目合作中仅仅从设计本身为目的来规划设计方案，就很容易导致物流工程项目中出现某些环节的设备过度投资、功能不匹配等问题，导致项目失败。

在我看来，做好以下几个方面能够帮助甲方很好地规避以上问题：

首先，选择营业额比较大，而且同类型行业完成项目数量比较多的供应商。同行业项目比较多代表经验丰富，在项目过程中可以规避掉很多常见问题；要甄选优秀供应商，甲方企业在选择供应商时，要选择行业排名靠前的供应商，排名比较靠前的供应商往往专业性和综合实力比较强；参观供应商过往项目案例，选择和与自身场景贴合度比较高的供应商进行合作；与同行业甲方用户交流了解供应商口碑，选择与口碑比较好的供应商合作。

第二，要多结合自身物流需求。项目设计阶段虽然不会有特别多甲方企业人员参与，但甲方人员的参与特别重要，一定要重视现场管理人员能力较强的甲方企业人员进行参与。例如，甲方信息团队对物流流程非常熟悉，除了配合物流流程设计之外，还可以通过数据分析来对物流需求情况和未来进行预测；运营管理团队人员了解现场运作，在项目考察过程中可以判断解决方案是否适用；要充分考察自身场景所适用的各类解决方案的优缺点，在方案规划设计中既要发挥各类物流设备的优势，又要做好解决方案以应对其缺点；对未来需求有合理预测，在方案设计中留有升级余量，以备未来升级扩展需要。 

第三，与供应商签订合同之后，甲方企业要注意及时调整心态，积极配合和支持供应商工作，帮助协调解决物流工程各个阶段出现的问题。例如，建筑延期是造成物流工程项目延期的常见原因，因此在建筑阶段要做到及时跟进进度，高质量按时完工；再例如，要积极配合供应商完成不同阶段不同岗位的人员培训工作。如果甲方企业无法调整心态，做不到积极配合，反而会影响项目进度。

记者:关于物流工程项目中创新技术的选择和应用，您有哪些相关管理经验？

近年来物流技术发展日新月异。在物流工程项目中是否选用创新技术，要从适用性和经济性两个层面来考量：

适用性层面，首先要考虑该创新技术是否适合自身业务需求，同时，还要深入考察该创新技术市场应用案例，如果完全是根据自身情况而来的专用技术创新，在市场中找不到任何类似应用案例，则代表风险很大，极有可能会失败。

经济性层面，要充分考虑创新技术的投入产出比，如果投入产出比不足，则可以考虑延迟投入。未来随着人工成本上升，或者随着市场的充分竞争，投入产出比会下降，当投入产出比足够小的时候可以考虑投入应用。例如，目前的远程维护技术虽然能够给物流工程项目售后维护带来极大便利性，但考虑到经济性不够，我们选择在物流中心的方案设计中保留了接口，未来当经济性达到要求时我们会投入应用。当然，满足战略方向的需求除外。

记者:作为甲方企业，在物流工程项目管理中您对供应商合作伙伴们有哪些相关建议？

供应商们在物流工程项目管理中应该注意以下几点：

在物流工程项目的解决方案规划设计中切记“不要冒进，要逐步迭代”。比如，甲方企业当前的业务发展非常快，预测未来几年可能业务量还会增长十倍，如果直接按照十倍业务量制定解决方案，就极有可能会造成冒进性投资，供应商应该尽量去帮助甲方企业选择柔性更强，可以逐步分级投入的解决方案。同时，也要注意在规划设计阶段多给专业性建议，不要过度迎合甲方，过度迎合甲方往往会设计出难达预期效果的方案，实际落地效果不好，容易造成项目矛盾，也影响自身行业服务口碑。

要注意积累行业项目经验，并且对行业物流场景和生产工艺等有足够了解。虽然这些很难在合同中体现，但是甲方企业对供应商有这方面期望，通常认为供应商应该具有行业经验，并十分了解自身行业生产工艺、流程、具体场景等。供应商有了相关经验不仅能满足甲方期望，更能在项目设计实施过程中避免出现行业通识方面的低级错误。

在物流工程项目中要帮助甲方企业充分认识物流设备缺点，双方共同完成解决方案规划设计和应用中合理规避。例如，我们通常知道，常见的堆垛机自动化立体仓库优点是存储能力强，运行速度快，效率高。但是我们也要意识到它的缺点是业务处理能力非常固定，想要临时提高业务处理能力几乎不可能，所以当物流中心出现业务洪峰时，就需要做前期准备工作。例如，在规划设计中布局库前区，制定临时爆发的物流作业应急预案，以规避堆垛机自动化立体仓库下的解决方案缺点。

综上，是作为物流老兵的个人理解，不足之处希望各位师兄弟、同行多多提点及交流，为国内物流的发展贡献自己的微薄力量，让我们国家的物流能够走在世界的前列而不懈努力。