别再纠结安全库存怎么定了，我们应该关注库存整体的有效率，避免过量或缺料

物料计划员最关心的话题就是如何合理地设立安全库存，其实这是一个思维的盲区，如果我们只关注到安全库存，而没有从全局上看库存的有效率，就很难走出缺料或是过量的困局。

从本质上讲，安全库存是一种缓冲，我们可以把它想象为一个垫子。如果垫子太薄了，接不住突如其来的需求量，于是就缺料了。如果垫子太厚了，大多数的安全库存是用不上的，成为了一种摆设，库存出现了过量的情况。

1.安全库存的公式

根据固定订货周期模型的订货数量公式，我们先要确定一个最大库存持有量，简称最大库存量，也叫做Base Stock，它是理论上持有库存的上限。

最大库存量=

(需求均值×(二次订货间隔时间+前置时间))

+(K×(需求标准差×√((二次订货间隔时间+前置时间)))

每一次订货的数量是用最大库存量减去现有和已预订库存的总和。

最大库存量公式分为前后两半，前面的是循环库存，是指“收到客户订单时逐渐消耗，在收到供应订单时循环补充”的库存。

我们可以把它理解为库存的主力部队，平时都是在使用这部分的库存。后面一半就是安全库存，它们是预备队，仅在需求大于预测时发挥作用，承受波动带来的冲击力。

在安全库存公式中有4个参数，分别是K值（也叫做Z值）、需求标准差、二次订货间隔时间和前置时间。

除了这个公式，另外还有3种安全库存的计算公式，它们或繁或简，都有各自适用的场景。

第一种简易方法很简单粗暴，好处是模型简单，大多数人都能理解，而且计算过程很快，但缺点是不够严谨。

第二种模型略微复杂了些，但依然是比较简单。

第三种模型考虑到了需求和前置时间都具有波动性，因此公式最为复杂，也更加合理。

正如前文所说，安全库存只是最大库存量中的一部分，而且占比率较小，如果只考虑局部的安全库存，而忽视了整体情况，恐怕很难有效地管理好库存。因此我们要计算整体库存的有效率，公式如下：

=库存天数÷(前置时间+二次订货间隔时间)×100%

我们把所有的单位都要换算成同样的时间单位，比如是天或周，最终得到一个百分比。

这就像是人体体重的BMI指数，用来衡量库存的健康与否的一个指标，过量了就是肥胖，短缺了就是营养不良，都是我们要避免的情况。

只有整体库存处于完美状态，安全库存才能说是合理，不会出现缺料或过量，因此我们要关注的是全局，而不是局部。

2.库存缺料了怎么办？

说过了理论，让我们看看实际操作中遇到缺料了怎么办，这是大家更关心的事情，因为缺料会让很多人感到紧张，从管理层到部门经理都盯着缺料，计划员的压力是很大的。

我们可以采用两条腿走路的方法，先解决缺料，同时要对流程进行控制。为什么要先处理缺料？因为这是火烧眉毛的事情，既重要、又紧急，需要立即处理。

处理缺货需要采取快速地行动，包括以下内容：

1)加急生产、采购、运输，首先要保障供应，客户不能停线

优先要保障供应链不能中断，在预算之内使用加急的手段，提高生产量，或是加快运输速度，在客户生产受到影响之前消除问题。

2)使用协同办公的方法，在共享的文件内或信息白板上更新缺料到货的情况

许多人会关注缺料以及到货的问题，为了更高效地共享信息，使用协同办公文件更新到货的具体日期和数量。如果没有协同办公工具，可以用信息白板在公共办公区域里记录，所有人都可以看见更新的信息。

3)记录下每一次的缺料数量、造成销售额的损失，描述缺料原因

为了找出缺料的根本原因，我们要记录下每次缺料的情况，便于统计分析。例如是某一个生产线、计划员或是供应商经常出现缺料，需要找出问题根源，才能对症下药，避免重复性地发生。

4)确保仓库和中转库库存报表的准确性

有些时候仓库数据错误导致了缺料，特别是外部租用的仓库，如果管理不善，轻则会造成盘点亏损，重则导致客户停线。

有些外部仓库是客户指定的，管理难度颇大，但我们还是要对外仓提出要求，否则对方不会重视库存管理上的问题。我们还可以请客户介入，毕竟仓库是他们选定的，需要负起责任，协同管理。

5)寻找可以替代使用的原料或成品

有些物料是可以替代的，在征得工程、质量和客户的同意后，使用替代材料作为临时的应急措施。

3.库存过量了怎么办？

需求有波动性，有些料的消耗量增加了，必然有另外的料用量减少，过量的问题就出现了。在分析库存有效率或安全库存时，我们要同时关注过量的情况，采用以下的快速行动进行控制。

1)停止生产或是采购，新订单需要经理审批

已知是过量的库存应受到严格地控制，如果没有合理的理由，不能安排生产或是采购。部门经理应当审核此类订单，设定了门槛之后可以避免再次购入过量的物料。

2)控制过量生产，拒绝计划外的供应商送货

对内要控制生产，不能让他们随心所欲地生产没有需求的物料。对外要管住供应商，拒绝过量发货，或要货日期尚未到达的送货。我们可以采用上门提货的方法控制出货。

3)尝试延后或取消采购订单

在发现了过量库存后，可以和供应商协商延后或取消订单。通常情况下延后发货更容易被对方接受，取消订单的沟通难度颇高，如果供应商不同意取消，我们也不可强行，维护好双方的关系比少数几个过量的物料更加重要。

4)在仓库里使用目视化方法标出过量库存

把过量库存用醒目的方式标注出来，提醒计划员不要再安排订单，这种方法简单直观而且有效。

5)请谨慎地报废Slow moving & Obsolete

我们会定期报废一些“看上去”没有需求的物料，但是需要注意充分地确认这些物料的状态。

有些产品是新项目开发，暂时没有需求，但在未来是有市场的。虽然数量可能不多，但一股脑儿地处理掉了也很可惜，在决定报废之前要检查一下BOM，看看物料都使用在哪些产品上，上层BOM产品如果没有被淘汰，就不要草率地处理。

4.库存问题的管理者

最后我先说一下库存问题管理者的心态。为了更好地解决安全库存的问题，我们先要了解如何管理问题。

1)库存问题的要素

库存问题的要素产生了供应链系统结构，这些要素包括了外部的客户、公司内部的销售、生产、工程、项目，以及供应商、运输公司和第三方物流公司。

为了解决库存有效率和安全库存的问题，我们先要搞清楚解决问题的关系图。如上图所示，这些内部和外部的利益相关者共同影响着库存。

2)成为问题的管理者

想要管理好库存，首先要调整心态，成为问题的管理者，而不是制造者或受害者的心态。

计划员是处理库存的主要人群，平时忙于应对各种日常工作、紧急订单、缺料报警、客户投诉、供应商付款等等琐碎的工作。俗话说“做的越多，错的越多”，经常会遇到库存缺料或过量的情况。

有些问题是自己工作的失误，人非圣贤，孰能无过，犯错是正常的现象，计划员是问题的“制造者”。

还有些问题是别人引起的，例如客户订单量增加导致了缺料，产品被替代造成的呆滞库存，计划员是问题的“受害者”。

一旦有了这两种心态，我们的心态会受到影响，难以客观地分析、处理问题。如果是制造者心态，我们担心会受到责备，可能会用一些非常规的手段来处理问题，而这些方法往往具有副作用。

如果是受害者心态，我们可能会气恼别人给自己带来的麻烦，不愿意积极地配合处理问题，而是向领导和同事抱怨，这无益于问题解决。

3)别把观点当成事实

计划员在向领导汇报的时候，请尽量描述事实，而不要表达观点，即便它是正确的。

举个例子，当碰到供应商交货延误的情况，如果我们说“这家供应商总是不配合，交货经常延迟，或是少交货”，“客户的预测不准，没有按照计划要货”。

这些是观点，即便它是正确的，对于解决问题的帮助并不大，我们需要更加具体的信息。

因此计划员需要把事实说清楚，例如“供应商上个月的及时交货率是85%，低于目标的95%。按照订单行统计，只有80%的交货率”。“客户预测平均绝对百分比误差(MAPE)有50%，远高于目标的20%”。

这些量化的信息给人留下深刻的印象，足以改变他人的观点，容易达成共识。这就是我们需要用数字说话的原因。

总结一下，我们要从全面库存管理的高度来看待安全库存的问题，只要整体的库存有效率是健康的，安全库存也就不是一回事儿了。

对待库存管理的问题，既要采用快速处理的手段，也要用抽薪止沸的方法消除根源，否则难逃整天被“架在火上烤”的命运。

最后要用问题管理者的心态和智慧来解决关于库存的一系列问题。