​物流企业销售管理者如何把控大客户开发进度

做销售管理难，做物流企业的销售管理更难，做物流企业的大客户销售管理更是难上加难！

究其主要原因有二：

1、大客户业务开发进度不可控且无法可视化。大客户业务开发周期较长，而在目前的管理方法之下，其开发进度情况基本上来自于销售人员的汇报。销售管理者不可能每个客户都盯这么紧，每次听汇报都感觉有些进展，但就是只开花不结果，等到发现有问题的时候，客户早已被竞争对手拿下。

2、销售人员在业务开发过程中缺乏阶段性目标及指导。比如，我们要开发一个家电行业头部客户的仓配业务，几千、上万平的仓库交给你运营不可能是一蹴而就的事，决策链和决策周期都非常长，而在这个过程当中，我们的销售往往缺乏阶段性目标，销售管理者也很难掌握好时机给与跟进和指导。

记得有一年，公司团建——负重爬太行山，组织者很用心，每隔一段距离就设一个补给站，不仅提供水和一些吃的，更重要的是告诉你方向在哪里、完成了多少路程、后面还有多长的路，以及接着这一段路程的注意事项是什么。大家个个虽然爬的精疲力尽，但是这种阶段性的指引还是给了我们非常大的帮助和信心。

同理，假如我们把成功开发一个大客户比作爬一座高山，“登顶”就是我们的目标，为了实现这个目标，我们是不是也可以把这次“登顶”——“客户开发成功”的过程分成几个阶段，每个阶段设置一些明确的里程碑目标？这样不仅让销售能够有明确的方向，也能够让销售管理者根据阶段性目标的达成情况对其存在的问题进行帮助和指导，同时，也能让每一个大客户的开发进度清晰的展示在面前，形成看板以供总结和改进。

下面我们一起来看看具体怎么做：

一个人面对一座高山，如果想要成功登顶，他需要体力、耐力、信心、装备、补给等等条件。同样，我们如果要成功开发一个大客户要满足几个关键要素，我们把他们称作：需求、权力、目标、价值、协同。

1、需求，一切生意均来自于客户的需求，没有需求就没有购买，没有购买自然也就没有销售。因此，在大客户业务的开发过程中，我们能不能准确地抓住客户需求是业务的“起始点”，举个例子，一个3C客户供应链总监给我打电话：“赛总，我们计划在全国设七个仓，七仓发全国，你帮我们看看具体方案怎么设计。”请问，这是不是客户的真实需求？实际上不是，这个客户的真实需求是自己的时效不能满足顾客的需要，导致客户投诉以至于销售额下降。经过我们和客户详细探讨之后发现只需要建三个仓就完全可以达到时效要求。因此，作为销售，我们一定要搞清楚客户的真实需求再下手，而作为销售管理者，我们要帮助销售判断是否抓住了客户的真实需求。

2、权力，每一项业务合作的达成，在客户那里都有一个最终拍板的人，我们的销售能不能找到这个人，并让这个人点头，是成功的关键。而且，越大的公司人际关系越复杂，有些最终决策人会告诉你：看看XX部门的意见，他们同意，我这边没问题。但到他最后签字的时候他又会提出诸多顾虑。还有的情况是，客户很多关联人/部门如技术部、法务部、财务部等等，他们对于业务没有说“是”的权力，但个个都有说“不”的权力，如果你的项目损害到他们的利益又没能很好的沟通，他们可能就会明里暗里行使他们的否决权了。

所以，我们要想赢得客户，在阶段性观测指标里面就要加上“是否接触最终决策人”、“是否与具有否定权的部门沟通并获得同意”等等。

3、目标，也就是客户的决策人希望达成的目标。我们还拿那家3C客户举例子，供应链总监的目标是把C端顾客对于物流服务的投诉率降到X%，让自己在销售部门那里能硬气一点，在老板那里少挨一些骂。而老板的目标是通过降低客诉把销售收入拉上去，利润做上来。技术部的目标是把今年的人工成本控制在XX，业务部门的满意度提升至XX%。

一个优秀的销售必须要知道你的产品/服务所要达到的目标是否能和这些决策人的目标保持一致，同时，这种“一致”一定是经过客户认可的，也就是说，客户认同你的产品或服务能够达到他们要求的标准，实现其目标。那么，我们的销售管理者就要问问你手下的大客户销售：“对于这个项目，客户供应链总监的目标是啥？”，“客户大老板对这个项目的目标是啥？”，“我们的产品给客户带来的好处有没有量化？有没有和客户要达成的目标做过对比？”等等。

4、价值，也就是我们能够客户解决什么问题，带来什么利益。有一点要注意的是，很多销售会想当然的认为认为自己产品的“优点”就是能给客户带来的“价值”，那样很可能就会跑偏，比如，我在中远物流工作的时候，有一次向一家日本汽车制造企业介绍我们的沿海集装箱运输服务，告诉他们我们的时效有多么快，两天到上海，四天到广州黄埔；但是，客户听了很不以为然，说道：我们不要快船，我们要求四天到上海，七天到黄埔，不能多也不能少。后来我才知道，他们为了实现零库存的目标，要把我们的集装箱当仓库使用，而且为了实现JIT的要求，要求准、不要求快。

由此可见，销售在了解了客户的需求和目标之后，一定要搞清楚公司的能力到底能够给客户带来什么样的价值，同时，我们作为销售管理者要通过客户邮件、客户拜访、电话沟通等方式确认销售是否已传递了我们的价值，这种价值有没有获得客户的认可，客户认为有价值才是真的有价值。

5、协同，我们的销售有没有和客户及公司内部的相关部门达成协同，并形成推动计划。有句话说得好：销售过程如同一台戏，销售就是这台戏的导演。一个大客户销售要有能力让客户及公司的各相关部门相互协同、按照计划向目标推进，我们的销售管理者要检查并帮助销售人员制订并实施这些计划，看一看是不是各协同部门都已经包含在内了，客户决策人是否已经认同了该计划，客户那里有没有牵头人，公司内部有没有阻力等等，这些都是我们要检查和关注的核心点。

了解了要成功开发一个大客户需满足五个关键要素，接着，我们可以把每个关键要素分解成若干个检查点，比如，把“权力”这一项设置成六个检查点，分别为：

0、决策人不知道我们参与此项目；

1、业务对接人已经向决策人告知我们参与此项目；

2、业务对接人把我们推荐给决策人并安排会面；

3、已经和决策人会面并沟通；

4、决策人认同我司的能力及方案；

5、决策人同意制订协同计划并指定跟进人；

6、决策人口头同意签署合同。

分解出检查点以后，销售完成了哪一项并提供相应证明（当然，不可能所有项目都能提供书面证明，具体情况具体把握）之后，我们给出相应的评分，比如，达成“已经和决策人会面并沟通”就是3分，达成“决策人同意制订协同计划并指定跟进人”就是5分。按照这个方法，我们给其他四个关键要素同样设置检查点。最后，每一个客户的五项关键要素我们都会得到这样一个蜘蛛图：

XX客户业务开发进度图

我们的销售管理者就可以根据每个“客户业务开发进度图”及配套的“检查点”内容列表形成看板，进而得出结论如：

1、阶段性客户收入预测；

2、销售在客户开发过程中遇到的普遍性问题及改进方法；

3、针对客户投入的人力、物力如何调整以及哪些客户要舍弃等等，为我们下一步销售策略的执行提供有力的支持。

做物流企业的大客户销售管理本就不易，如果我们还不能准确的把控业务进度并进行推动，何谈销售业绩的达成？销售既是一门艺术，也是一门科学，希望物流企业的销售管理者都能够充分利用合适的工具，让公司的销售业绩从“不确定”走向“确定”。