【500强采购】企业如何赢在供应链

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供应链管理思维

笔者曾有幸向某跨国泵业集团的采购总监王先生取经。

王先生运用供应链管理思维，带领工厂的采购部在不过分挤压供应商利润的前提下，取得了产量翻倍、利润激增的惊人业绩，使自家工厂在全球几十家泵业工厂中脱颖而出，获得了集团的采购之星年度大奖。

他是怎么做到的呢？请读者和笔者一起学习王先生的做法。

该工厂已经存续20余年，经过每年5%的连续降价，供应商的利润空间所剩无几。早在2018年，王先生就已经意识到，采购只关注自己的指标是无法完成业绩的，与其用尽全力在几乎被拧干的毛巾里再挤出几滴水，不如扩大自己的视野，从供应链管理的角度完成降本增效的目标。

请读者思考一下：什么是供应链管理的角度？

答案是关注利润、产量、交付和库存周转率。

采购的工作与供应链管理的四大指标有关系吗？

当然有关系!

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四大指标

（1）供应商的价格与利润有关。

采购节省的每一分钱都是净利润！在降本方面，王先生沿袭了5%的年降策略，能够配合完成指标的供应商会成为战略供应商，采购会从品类的角度向其集中采购，不能配合的供应商则会被淘汰掉。

在沟通中，王先生表示，在他看来，这不是采购取得业绩的重点，只是为了配合集团的要求，因为采购的主要贡献来自其他几个方面。

（2）供应商的产能决定了自己工厂的产量。

如果供应商交付不及时，那么自己工厂的产量必然不保！之前，该工厂为了保证用料，自备6个月的零部件安全库存。王先生将其改为自备3个月、供应商备3个月，并与供应商签署兜底协议，约定了一年内的最低采购量。这样一来，自己工厂的库存大大减少，零部件的供应也得到了很好的保障。

（3）交付的问题比较复杂。

王先生说，之前该工厂采用JIT生产计划方法，好处是生产跟随实际订单走，问题是每个月的订单数量都不同，造成了产能浪费。例如，该工厂每个月能够组装600台泵，因为市场上的订单只有400台，所以有200台的产能被浪费了；反之，如果市场上的订单有800台，工厂又做不出这么多，只能延迟交付。

在王先生看来，JIT弊大于利，尤其是工厂在2019年产量要翻倍、利润要增长的情况下，这种做法不改不行。于是，王先生提出生产计划要服从采购计划（笔者也是第一次听说），按照最大产能生产，即一个月600台。

这样一来，在市场订单少时产能不会被浪费，多生产的泵在订单多的月份就会被消化。交付及时率得到提升，客户更加满意。

为了理解该做法的可行性，笔者向王先生做了条件性的澄清。

●泵属于传统行业，年度销量相对稳定，不像消费品行业大起大落。

●按照最大产能稳定连续生产可以最大限度地摊销工厂和供应商的固定成本，实现最大的经济性。计算下来，每台泵的成本降低了20%（你看，采购与其拼尽全力实现年降5%，不如从供应链管理的角度考虑问题，获得更大的降本业绩）。

●销售在被获准以更低的价格销售库存泵后，更容易在市场上接单，从而进入良性循环，即：成本越低→价格越有竞争力→销量越大→成本更低。

（4）通过上述改善行动，该工厂的库存周转率由3提升为6，采购部及王先生本人获得了集团的嘉奖。

最后的话

由此可见，在后精益时代，采购若想取得骄人的业绩，必须提高自己的管理能力，必须将供应商的供应链、自身供应链和市场的供应需求有效地协同好，从供应链管理的角度提升采购业绩。

在谈话的结尾，王先生特别强调，采购一定要突破固有思维，要活在供应链里，具体来说就是：

●知识要活学活用；

●思维要活跃变通；

●管理要灵活开放。

只有学会站在更高的层面思考问题，采购部门才能真正成为企业的重要部门，否则采购部门就永远只是一个辅助部门。