物流网络设计的概念和流程

一，点和线

什么是物流网络？简单来说就是点和线。点是节点，它可以是一个工厂或仓库，把两个点连起来就是线，所有的点和线组成了物流网络。

可能有读者会问了，“只有少数的专业人士才会用到物流网络设计，它和我们普通人有什么关系吗？”

其实网络设计就在我们的生活之中，可能大家没有觉察到，比如说最短路径选择，驾车从A点到B点最短的路线是多少公里？

手机上的导航APP能在一瞬间规划出了好几条路线，分别列出所需的驾驶时间和距离，选定其中一条开始导航即可。这是一种最简单的网络设计应用，相信读者们都曾使用过导航。

稍微复杂一点的是旅行推销员问题(Traveling Salesman Problem)，销售跑业务要定期拜访负责区域内的多个客户。

如何使用最少的时间或途经最短的距离，不重复地跑遍每个客户？这是一个时间成本最小化和效率最大化的问题，在生活中也会遇到。

我很喜欢旅行，不参加旅行团，由自己设计路线、安排行程和预定酒店，充分地享受“自定义”的行程。

我在2017年春节，自驾游览了美国西部多个城市，度过了一个令人难忘的假期。美国很大，但时间有限，在行程设计上要覆盖所有想要去的景点，而且不能重复经过，最终回到入境的城市，返回国内。

没错，这就是一个旅行推销员问题。我是怎么设计路线的呢？首先在地图上把最想要去的地方都找出来，画上一个个圈。

其次是制定行程的路线，从哪儿出发，经过哪里，最终回到起点。合理的路线图是非常重要的，它可以帮助我们不走回头路，同时尽量走遍所有的地点。

我的最终方案是从美国的洛杉矶入境，在图片中标注①的位置，下同。接着向西前进，沿着著名的66号公路（Route 66）到达科罗拉多大峡谷（The Grand Canyon）②。

在绕过大峡谷的北侧后③，向东行驶，来到了拉斯维加斯（Las Vegas）④。然后乘坐飞机前往旧金山⑤，沿着风光如画的1号公路⑥向南行驶，经过圣巴巴拉⑦后回到洛杉矶，结束了全部行程。

这样一圈玩下来，不就是和旅行推销员一样吗？我在不经意之间解决了一个网络设计问题！

以上的导航和旅行路线规划是个人层面对网络设计的应用。在企业层面上，供应链的上游是原料供应商，下游是客户，中间是制造工厂、仓库和配送中心。

物料在供应链上下游的节点之间流动，形成了多条物流线路，网络问题的核心就是物料的高效率流动和最小化成本。为了实现这个目标，企业需要定期评估现有的网络，主要的驱动因素有以下几点：

1.成本压力

根据美国供应链管理专业委员会（Council of Supply Chain Management Professional）在2019年的报告，商业物流成本约占美国GDP的8%。

中国的物流运输市场发展很快，但运营的精细化和规模化还不及发达国家，一些公司的运输管理水平仍停留在较为原始的阶段。大多数的企业都有成本压力，从物流运输中寻求降本增效是必然的选择。

通过对现有的运输网络进行数据分析，就可能找出降低成本的机会。

2.市场变化

企业的经营市场环境是动态变化的，合并收购、新开设工厂和销售渠道都需要重新设计物流网络。特别是合并收购，会大幅增加节点和线路的数量，必须重新整合运输资源，使用规模效应降低费用。

3.贸易全球化

如果企业参与国际贸易，就会受到贸易全球化的影响，关税的调整将会对产业布局产生长期的影响，通过在低关税国家设立工厂，可以大幅降低营运费用。

在设计物流网络时，目标是总成本较低，同时兼具灵活性，这可以增加供应链的敏捷性，能够快速适应动态的环境。

二，物流网络设计的流程

网络设计是一项系统且复杂的工作，我们可以使用项目管理的方法，在各个阶段完成相应的细分任务，获得该阶段的交付成果，然后进入下一个阶段，最终完成整个项目。

阶段1.确定需求，设定目标，组建项目团队，制定预算

关键任务包括了：

• 确定需求：有了需求，才会有驱动力，它可以是整合现有运输网络，也可以是拓展业务，成立新的工厂或设施。

• 设定目标：不同的需求，会带给项目团队不同的目标，整合线路是为了降低成本，新设配送中心是为了更快地响应市场，同时降低费用。

• 组建项目团队：需求和目标明确后，可以组建项目团队，由供应链和其他相关人员组成，可能还有外部的咨询顾问参与。在公司内部要任命一名项目经理，负责统筹规划，定期向管理层汇报项目进度。

  在项目经理之上，还需要任命一位高层为项目的“赞助者Sponsor”。这个角色在整个项目中起到“承上启下”的作用，他向上为项目组争取高层的支持和各种资源，向下审核项目设计方案，反馈意见。

  在整合网络的过程中，难免会触碰到既得利益者的“奶酪”，为了减少噪音干扰，项目的成功离不开赞助者的鼎力支持。

• 定义项目范围：定义好了范围后就有了边界，比如范围是优化国内段卡车线路，项目就不会拓展到国际运输方面，尽管这块也有许多费用可以节省，但可惜不在本次优化的目标之内，可以列入下一个项目的备选清单。这样做的好处是避免了项目的延误和失败的风险。

• 制定预算：如果项目涉及到费用，比如咨询费和软件实施费用，还需要提前做好预算工作。

阶段2.收集现有网络数据，评估绩效，找出差距，制定改善计划

一旦确定了项目团队，接下来就要开始收集各项数据，评估成本、交付时间和其他指标。评估现有网络运营情况可以使用以下的步骤。

• 收集业务信息和物流相关数据，比如货量、距离、运输频次等。项目组可能花费大量的时间和精力收集数据，特别是在没有使用运输管理系统的情况下，所有的数据都存档在分离的Excel表格里，而且数据格式不统一，质量低下。仅是数据清理一项的工作量就相当惊人。

• 绘制当前网络地图，使用节点和线路表示，然后描述各项运输活动的详细信息，包括了客户、运输模式、运输服务商、货量和费用等。

• 根据行业标杆进行衡量和评估，例如同行企业物流费用占销售额比例约在10%，如果自家企业数据大幅高于这个百分比，说明存在优化成本的空间。

• 列出与标杆之间的差距，准备制定改善计划。

阶段3.规划网络，确定最终的计划，开展实施

在经过了定量的数据分析后，我们还要再结合定性的判断和现场考察，初步确定物流网络设计方案。关于具体如何规划网络，会在后续章节详细介绍，在此略过不表。

初步拟定的计划要递交给管理层进行决策，可能会遭到挑战，要求更改一些路线或是选址方案。在经过反复确认后，最终计划敲定，就可以开始实施。项目团队可以收集在实施中的经验教训，并在项目结束之前进行总结，完善流程，并运用在以后的项目上。

阶段4.验证结果，寻找下一个网络优化机会

一些物流网络项目在实施之前给高层承诺了运费节省，但是在项目落地后，这些降本是否真的实现了呢？我们要对实际结果进行验证。

财务在收到了运输服务商提供的发票，对比在项目实施前的支出，就可以获得最真实的数据。如果没有达到节省的目标，这表明估算出现了偏差，项目组在设定目标时过于乐观，或是出于某种目的夸大了项目的收益。

制定验证的机制可以约束项目负责人，让他不敢过度地“放卫星“，如实反映网络优化项目可取得的成果。

在验证项目成功实施后，我们可以继续寻找下一个优化的机会，利用富有经验的团队和成功的方法论，来为企业获取更多的物流费用节省。