饿了么人谈饿了么衰败原因 可惜到心痛

前几天，老张问一个在饿了么工作多年的朋友，问他饿了么被阿里收购后，为什么市场份额下降这么多，他回答4个原因：

1、收购饿了么后，系统更换融合阿里体系，小商家不适应频繁迭代，导致B端优质商家大幅流失，供给对比美团没优势；

2、收购饿了么后，运营策略变了，大补贴烧钱，没有用在用户心智上，反而把顾客养成了羊毛党，商家也没有多少实惠，高层认知不清晰；

3、对比美团到店到家生态融合到位，加上点评合并后，本地生活生态链完整，反观阿里，都在瓜分饿了么资源，反哺到淘鲜达、支付宝，口碑，没有早确定饿了么本地生活超级入口；

4、对比美团的执行力，阿里饿了么团队尝试新项目不够坚定，经常为了变而变，不能站在用户思维坚持到底，定力不够。

以上是个人观点，未必严谨，在本文，老张聊聊以下几点：

1、饿了么衰败对阿里新零售战略的影响；

2、结合与朋友沟通的信息，老张认为饿了么衰败的根本原因；

3、组织管理，如何避免类似情况发生。

饿了么衰败对阿里新零售战略的影响

老张认为，对于阿里而言，饿了么衰败最可惜，对新零售战略影响最大。

媒体报道，阿里与抖音谈过出售饿了么，与中粮谈过出售盒马、高鑫零售。

饿了么、盒马、高鑫零售都是阿里新零售战略的重要部分，阿里宣布回归淘宝、回归平台，基本代表新零售战略失败。

盒马很难盈利，高鑫零售市值下降，饿了么市场份额降低，老张认为，他们之中，饿了么市场份额降低最不应该。

盒马用店仓一体化的方式经营即时零售，初期成绩很好，上海门店坪效是传统超市的数倍，很多门店一年时间就能盈利，上海、北京几年前就实现整体盈利。

但是盒马进入更多城市后，很多城市的消费者时间成本低，生活节奏慢，对价格敏感，造成盒马很难整体盈利。

后来，壮大的生鲜前置仓叮咚买菜，大型前置仓朴朴超市、山姆前置仓等，这些竞争对手分走了大量即时零售市场。

盒马门店面积大，只能分区拣货合流打包，配送时也要分单，造成履单成本高，履单成本不如前置仓。

盒马经营不如预期的原因主要是模式问题，这个根本很难改变，客观原因占了多数。

阿里收购高鑫零售后，市值蒸发数百亿元，这主要是大环境问题。

不仅高鑫零售，整个大卖场行业，都在市值下降，永辉从1000亿元下降到200亿元，家家悦从300亿元下降到64亿元，几乎所有连锁大卖场巨头都遇到和高鑫零售一样的问题。

大卖场衰败的原因是渠道分流，这几年崛起的社区团购、折扣店、拼多多、直播电商、即时零售等分流了大量市场份额，市场只有这么大，分类渠道变多，大卖场的日子肯定难过。

阿里收购高鑫零售的主要目的是赋能即时零售，目前高鑫零售到家订单占比达到30-40%，有实现目标，只是店仓一体化模式遇到前置仓模式和平台模式，做到家，都难盈利。

高鑫零售市值降低，与盒马一样，也是客观因素更多，很难改变，只有饿了么不是这样。

饿了么与盒马、高鑫零售不同，阿里收购饿了么时，饿了么与美团外卖市场占比相当，阿里还有淘宝、支付宝流量入口，有盒马、高鑫零售等实体，有战略合作伙伴星巴克等。

结果，饿了么市场占比大幅下降，美团占领了大量即时零售市场份额。

中信证劵报告，22年，即时零售市场，平台模式占比63.4%，其中美团占比37.4%，京东到家占比16.8%，饿了么占比9.3%，预计到2025年，平台模式占比71.7%。

即时零售市场，平台模式占比更大，盒马、叮咚、朴朴、山姆等自营模式之和市场占比36.6%，它们之和还不如美团。

如果饿了么能维持市场份额，那么理论上仅饿了么就可以占据即时零售市场24%的市场份额，加上盒马、高鑫零售和淘鲜达，预计阿里占即时零售市场占比35%左右，此消彼长的情况下，阿里在即时零售市场份额超过美团，会成为第一名。

综上总结，老张认为饿了么市场份额下降，是阿里新零售战略失败的最重要原因，是最不应该，也是最可惜的，且不是客观因素造成的。

饿了么衰败的根本原因

饿了么市场份额下降的根本原因是什么，老张个人看法如下。

朋友说，阿里收购饿了么后，走了一些饿了么老人，阿里人接管了饿了么一些关键岗位。

阿里接手饿了么后，为了和阿里体系打通，饿了么的后台经常迭代，一些优质小商家不厌其烦，流失了不少优质商家。

阿里人习惯零售玩法，比如领劵，用户要先领劵后核销，而美团是直接立减，购物有逛的情景，领劵比较适合电商，外卖目的性更强，立减更适合外卖，用户体验更好，阿里把零售的玩法用到餐饮，这类经验和认知带来的问题不少。

有的阿里人用自认为正确的方法行动，有的阿里人知道自己不懂餐饮，所以畏手畏脚，但求无过，比如19年美团的津贴，神卷，私域群等，饿了么跟进太慢，学得也不好。

在饿了么落后的过程中，出现了一些异常现象，比如基层BD离职率高，配送慢，客诉等，没有及时发现问题和解决问题。

阿里是一家自负盈亏的企业，收购饿了么，肯定是想经营更好。

但是，阿里也是一家巨型企业，只能安排职业经理人团队管理饿了么。

这些职业经理人团队中的部分个体，第一优先级并不是把饿了么经营更好，而是让自己获得更好的发展，让自己获得更多利益。

在这样的情况下，出现了下面3种情况

第一种情况是，高层和部分职业经理人以做好饿了么为目标，但是他们对餐饮行业不专业，他们对外卖行业没有经验，他们用电商的经验，用自认为的正确指导行动，做出了错误的决策；

第二种情况是，部分职业经理人为了获得晋升，为了获得利益，提出大胆计划，在饿了么试验田里搏一把输赢，即使没有把握，也要虚张声势，展现自信，他们之前的成功就是这样博出来的，失败风险由饿了么承担。

第三种情况是，部分职业经理人为了在阿里待更久，拿到更久的高薪，不犯错是第一优先级，只有少做，才能不犯错，只有跟随做，才能不犯错，他们跟随大流，明哲保身，得过且过。

以上三种情况不只是饿了么的问题，大部分企业都有这样的问题，只是各自的程度不同而已。

以上三种情况发生过程中，很难判断对错，职业经理人的言行，有人解读成果决，也有人解读成莽撞，有人解读成谨慎周全，也有人解读成懦弱被动。

老张认为，饿了么落后的根本原因是人，人性的问题很难避免，人性的问题要从人性入手解决，老张将从个人经历讲起，谈谈怎么解决这类问题。

如何避免饿了么的问题

老张从个人经历讲起，谈谈怎么解决饿了么遇到的问题。

老张有挺多缺点，比如粗心、想当然、容易放弃，在职场上犯过错，吃过大亏。

一、首先说说粗心

老张是一个不善于发现问题的人，记得曾经有一次看到一个商品有问题，就问下属，下属回答说这个商品就是这样的，因为什么什么原因，老张没有继续追问。

后来，老张的上级也发现了这个问题，问老张原因，老张同样回答，结果上级说，如果消费者看到这样的情况，消费者会怎么想？老张哑口无言。

二、再说说想当然

老张曾经创业过，做一套本地生活积分系统，当时认为这个项目前景很好，找软件公司开发系统，找商场合作，在做的过程中不断想到各种新功能，不断增加需求，这个过程有多个错误决策，结果浪费一年时间和几十万投入。

三、最后说说容易放弃

遇到困难时，老张习惯负面想法，习惯性的想“如果失败，我就怎么，怎么样。。。”，这样的思维习惯让老张很容易放弃，而不是坚韧解决问题。

老张的性格缺点，让老张吃过大亏，痛定思痛，老张寻找到解决这类问题的方法，这个方法叫“情景口诀”。

“情景口诀”是遇到什么“情景”就想到什么“口诀”，用规定好的口诀应对情景，口诀对应具体行动，不要纠结，不要毅力，简单直接。

一、比如解决粗心问题，不善于发现问题的缺点

老张规定自己，只要有不对的感觉时，遇到这个“情景”时，那么就提醒自己口诀“追问”，去做追问这个具体动作，追问这个问题的根本原因，这个方法让老张成为一个善于发现问题的人。

二、比如想当然

老张规定自己，当需要决策时，面对决策“情景”时，要想到口诀“慢思考、目的、信息、选项、反思错哪里”，去做这些口诀对应的具体动作。

“慢思考”代表不要急，去获取更多信息，画思维导图，用结构图帮助自己思考。

“目的”代表想清楚自己的根本目的，而不是表面的目的，把根本目的写在思维导图上。

“信息”代表用思维导图罗列分类各种信息，人脑最多同时能记住7件事情，只有分类罗列所有信息，思考才更全面。

“选项”代表把可能的决策选项全部罗列出来，人脑很容易想到一个方法，就不想其它方法，其实往往有更好的解决方法，一个一个对比分析这些选项。

“反思错哪里”代表仔细检查以上内容，是否真是根本目标，信息是否收集罗列足够，选项分析是否合理等。

各种决策都用这套方法，能大大提高决策质量，老张的文件夹里，已经做过116个决策思维导图，不管大决策，还是小决策，都用这套方法，选择比努力重要，决策方法比努力重要，这对老张帮助很大。（方法论详细介绍见此链接）

三、比如面对难题，容易放弃，怎么改变这个缺点

老张规定自己，当遇到困难挑战时，面对困难“情景”时，要想到口诀“能行、工具、动力、亮点、到现场、头脑风暴”，去做这些口诀代表的具体行动。

“能行”是告诉自己，能解决这个问题，很多失败的原因是过早放弃，只要相信能行，那么就真的能行。

“工具”是尝试想想什么工具能解决这个问题，比如保安人员巡查到某处，需要填写墙上的巡查表格，这个表格就是监督工作的一种“工具”。

“动力”是要想想，这个挑战相关的人员有谁，是否是因为他们的动力不足，如果是动力问题，那么就要从动力角度解决。

“亮点”是要想想，解决这个问题，是否有什么人做好过，做出过亮点，去分析亮点原因，去强化复制亮点，往往是解决问题的方法。

“到现场”是想不到好方法时，那么就到现场去，去和相关人员多沟通，去更接近问题。

“头脑风暴”是最后的方法，是组织相关人员进行头脑风暴，用头脑风暴找到解决问题的方法。（此方法详细介绍见链接）

以上3个案例，都是面对什么“情景”，想到什么“口诀”，用“口诀”指导具体行动解决问题，老张把这套方法叫“情景口诀”，以上3个案例就是3个情景口诀。

老张践行了情景口诀这套方法，对老张帮助很大，老张把这套方法写成16万字系列文章，包含28个情景口诀和做到情景口诀的6个步骤，链接在此。

老张想，这套方法思路，其实也可以用于企业管理，企业管理也有遇到什么“情景”，应该用什么“口诀”指导行动的问题。

以上3个情景口诀，分别帮助老张发现问题，做对决策，解决挑战，做到这3点很简单，只要遇到这些情景，用对应口诀行动就好。

如果组织团队成员都掌握这些方法，真正使用这些方法，那么就能避免很多错误，就能有更强的战斗力。

以上3个情景口诀，比较个人化，组织管理中，也有很多遇到什么“情景”，应该用什么“口诀”指导行动的情况：

比如每次决策时，是否有站在用户体验角度思考，有没有人扮演用户，代替用户在决策会议发声，因为会议的决策会影响用户，而参与会议的人都是站在自己利益角度发声；

比如创新项目时，有没有用“精益创业”的思路指导行动，有没有“最小化快速试错“；

比如上线新功能时，有没有“AB测试”，不是测试功能是否正常，而是测试用户是否接受，业绩是否影响；

以上3个情景口诀很简单很必要，但都能做到吗？

老张在职场多年，肯定的说很多时候做不到，世界是一个草台班子，人是感性动物，大多数人大多数时候都在拍脑袋，90%的言行被习惯本性控制，所以重复犯一些低级错误。

实际上，如果能彻底执行以上3点，那么能避免饿了么犯过的大多数错误。

有一些方法论，已经经过千锤百炼，只要使用这些方法论，那么就能避免90%的错误，就能显著提高团队绩效。

如果饿了么每个部门有一个专人，此专人确保组织和个人真正做到一些方法论，克服本性习惯中的缺点，那么就能避免大多数错误，就能打更多胜仗。

在这里，老张把这个专人叫“方法论教练”，他们的责任是确保组织和个人做事符合方法论流程，避免犯错。

关于“方法论教练”，有以下几点建议：

1、每个大部门配备一个方法论教练，方法论教练由总部统一管理，不向部门负责人汇报，方法论教练能对组织每个成员绩效产生部分影响，这样才能确保方法论教练在组织中有足够的影响力；

2、方法论教练不干涉业务，他们的唯一作用就是确保组织和个人做事时符合方法论流程，克服人性缺点，少犯错，做正确的事，正确的做事；

3、那些事情，那些人使用那些方法论，不能随便增减，这和SOP一样，要有制度计划体系，只有真正有价值的，指向具体行动的，有必要性的才必须做到，老张已经整理的28个情景口诀，可以参考，链接在此；

4、通过培训考试等方式，先让组织成员熟记自身岗位须知的方法论，遇到某些“情景”时，自然想到对应的方法论，记录使用信息，方法论教练要参与到业务过程中，提醒、引导和组织大家使用方法论，做事符合方法论流程；

5、尽量把方法论做成工具产品，比如遇到需要跨部门协同的任务，推动很困难时怎么办，这就是一个“情景”，解决的口诀是“升级”，可以开发一个工具，把需要协同的任务放入这个软件工具中，系统自动跟踪提醒对方，并且提醒对方上级关注，跟踪统计协同解决问题的数据；

其实很多公司，已经在使用一些方法论，效果很好，比如以下：

1、开会时，公开讨论，很多人会被别人的观点影响，不敢说出自己的想法，在字节跳动，会提前准备会议内容文档，大家先读文档，把各自的疑问写入文档，然后准备文档者，解答问题，集体讨论，不用准备精美PPT，这是高效会议的方法论；

2、很多公司都在使用OKR，OKR能帮助大家把精力用在关键任务上，但是实际执行时，挺多人不重视不认真，轻视关键任务的重要性，方法论教练需要督导大家认真对待OKR，一起复盘回顾，发挥OKR的效果。

3、如何面试有方法技巧，很多公司都会培训管理者如何面试，但是实际面试时，很多管理者会忘记这些方法技巧，有公司开发了工具功能，每次面试，要求面试官必须先简单填入岗位的能力和性格要求，面试后填入是否深入询问面试者的经历细节等面试技巧，甚至录像面试过程，方法论教练可以检查面试过程是否符合方法论要求等；

4、亚马逊的会议，会准备一个空座位，这个座位是为用户准备的，代表大家讨论问题，做决策时，一定要考虑用户的声音，要有人代表用户发言，亚马逊还有用户体验官，他会站在用户的角度审核所有决议。

很多公司已经意识到方法论的重要性，已经使用了一些方法论，但是因为没有方法论教练这个岗位，很多要求执行得并不到位，甚至半途而废。

国外流行“CEO教练”，CEO教练不是帮CEO做事，而是根据CEO的性格特征，启发CEO，引导CEO使用一些方法论，帮助CEO找到解决问题的方法。

老张想，方法论教练有些类似CEO教练，只是服务对象是部门组织，让方法论的使用更标准化、流程化和工具化。

总结

本文源自和朋友的交流，源自讨论饿了么市场占比降低的原因。

老张认为，饿了么市场份额降低十分可惜，饿了么衰败主要是战略策略和职业经理人团队的问题。

阿里实际上有很强的组织能力，阿里政委系统是行业标杆，阿里有价值观体系，政委会分解价值观对应具体行为，用这些具体行为标准对团队成员价值观打分。

老张认为，阿里这套体系还是不够有效，灵活空间很大，阿里价值观第一条是“用户第一”，但是实际上，有些时候，没有做到“用户第一”。

老张认为，阿里有时没有做到“用户第一”的原因有以下几条：

1、大多时候KPI对职业经理人影响更大，有时为了KPI，会选择牺牲价值观，毕竟KPI是可量化的，价值观是模糊灵活的；

2、价值观是底线，而不是标准，价值观是有偏向性的，所谓适者生存，事务有两面性，没有价值观完美之人，价值观很容易变成口中的价值观；

3、价值观考核大多针对结果而非过程，并不是所有不好的过程都会有不好的结果，价值观考核比较滞后。

本文，老张从个人经历出发，提出“情景口诀”和“方法论教练”，“情景口诀”没有偏向性，是客观方法，是具体行为，“情景口诀”是遇到什么“情景”，要用“口诀”怎么做。

“方法论教练”是管理过程，“方法论教练”是解决以下2个人性问题：

1、人是感性的，90%的言行被本性习惯控制，都是基于自己的经验经历决策，所以每个人都会重复犯错，用方法论，能减少这类错误；

2、人是自私的，个人目标与组织目标往往不同，真正的原因冠冕堂皇很难判断，用规范的方法论能大大减少这类错误。

以上只是老张的个人观点，抛砖引玉，仅供参考。