盒马PK永辉 一个零售人的亲历感悟 不看胜负看过程

老张最近与一个朋友聊天，他在福州永辉工作5年，在福州盒马工作2年，亲身感受了永辉与盒马的不同，盒马最后败走福州，大家看到的是结果，而他看到的是过程。

永辉与盒马有什么不同，谁强谁弱，业绩不错的盒马为什么退出福州，永辉为什么从店仓一体化转卫星仓，本文是亲历者分享亲身感受。

一、盒马与永辉的不同

老张问朋友，盒马与永辉有什么不同，朋友回答，数字化程度不同，管理体系不同，定位客群不同，损益结构不同。

1、数字化程度不同

盒马是真的在践行数字化，盒马的货架什么位置放什么商品，是用数据化系统管理，门店人员跟进系统任务，把相应的商品陈列在相应的位置，系统会分析哪些商品放到哪些位置有更好的销量，不断优化商品陈列展示。

系统不仅知道商品陈列在货架哪个位置，还知道货架上的商品剩余多少，系统会根据货架商品剩余库存量和销售周转量下发补货任务，门店人员接到任务后，会从后场拿出货物补货到货架上，整个补货过程实现数据化管理。

由于补货动作是系统任务的形式下发，所以可计算出某个门店人员补货了多少货物，可以按照补货量计算薪资提成，多劳多得，所以盒马有专职补货人员。

同样的逻辑，由于有数字化管理，盒马的收货、上架、补货、拣货、配送都是计件报酬，专人专岗，盒马的选址，拉新、营销、经营等都与数字化结合，可以说盒马是一家数字化企业。

盒马的数字化管理让盒马有更高的效率，但这并不代表盒马模式整体竞争力更强，这点后文说明。

永辉的数字化管理程度不如盒马，这是永辉从店仓一体化转向前置仓的重要原因，后来永辉开发了零售数字化系统“YHDOS”，这在后文说明。

2、管理体系不同

盒马与永辉的管理体系不同

盒马继承了阿里的体系，比如政委，末尾淘汰，价值观等。

盒马的HR是政委，政委和业务一把手是平级关系，政委对团队的晋升、奖金、考评有一票否决权，政委负责阿里价值观的宣导落实考核，在盒马办公室，到处都能看到各种阿里“土话”宣传阿里价值观。

盒马的创始人老菜来自京东，盒马还学习了京东的管理方式，比如店长按月考核，每月的绩效工资不同。

盒马的管理受到创始人老菜的个人风格影响，老菜风格激进，盒马换过多个首席运营官，据老张所知就不少于5个，福州盒马的总经理也换过多个，团队压力大，盒马基层人员的离职率高，招聘压力大。

永辉做新零售成立云创，主要使用了永辉老人，继承了永辉的管理体系。

永辉是做线下门店的，与盒马相比，不够重视用户体验，比如nps是盒马很重要的考核指标，每次开会都是先谈客诉和用户体验，而永辉不是这样。

与盒马相比，永辉更重视人的管理，业务负责人的话语权更大，管理效率高的同时，也有拉帮结派的现象。

永辉很多老人不熟悉电脑，他们做新零售，在思想意识和个人能力上有更大的挑战，改变意识习惯很困难，大变革时期，很多时候，用老人还不如用新人。

3、定位不同

盒马是新零售的代表，是围绕即时零售重构的商业模式，主要针对有到家需求的客群，针对收入较高，年轻人客群。

永辉是传统零售的霸主，虽然不断在变，但是其线下店主要针对大众消费者日常购物需求，商品更加大众化，到店客群年龄比较大。

两者的定位不同，所以商品不同，盒马的生鲜基本都是标准化，盒马的商品更多网红和差异化商品，盒马门店的百货日杂占比很少。

永辉的生鲜大多散卖，门店的传统商品更多，虽然最近几年日杂百货商品占比减少，但还是远高于盒马。

永辉有消费分层战略，有针对大众的红标店，针对中产的绿标店，针对高消费力的金标店，与盒马相比，感觉盒马的定位更专注。

盒马为了向下兼容，也做过变革尝试，比如盒马做过盒马菜市，盒马鲜生转型过折扣店，但是最终，盒马还是回归中产定位。

4、损益结构不同

前面说了盒马的数字化程度更高，单店产出更高，针对更有消费力的群体，但是这并不代表盒马模式更有竞争力，因为盒马的成本也高。

盒马的高成本体现在固定投入，履单成本，管理成本上。

盒马一家门店投入2000万元左右，其中悬挂链，打包台，升降机等就投入几百万，盒马的装修规格更高，还需要厨房设备等，这让盒马单店投入远大于永辉。

一家门店永辉只有几十人，盒马超过一百人，因为盒马的配送团队更庞大，盒马的线上订单多，所以需要更多人拣货打包，这增加了盒马的经营成本。

在管理上，由于盒马是店仓一体化，门店的库存也是线上APP的库存，为了确保顾客下单后有货，需要库存准确，这增加了门店管理难度，必须动货就动枪，需有人经常关注低库存商品库存量，需要预留前场库存等。

老张推测，永辉从店仓一体化转变成经营独立前置仓（卫星仓），从门店库存共享到前置仓独立库存供应线上，就是避开以上挑战。

叮咚买菜和朴朴代表的前置仓模式为什么崛起，其中一个重要原因，老张认为是前置仓的管理比店仓一体化简单，而且前置仓能做到店仓一体化不能做到的事情。

比如批次管理，前置仓可以做到不同批次商品不同定价，而店仓一体化就很难做到，因为前场陈列库存有多个批次，无法告诉顾客不同批次的价格不同。

店仓一体化模式和前置仓模式各有优劣，店仓一体化模式难度更高，挑战更大。

二、盒马为什么退出福州

老张还问朋友，当年盒马为什么败退福州，朋友回答，其实福州盒马业绩不错，退出福州有多个原因。

盒马18年2月开始在福州开店，一共开了3家门店，20年5月退出福州。

福州盒马前2家门店开业日销百万，稳定经营后日销35万左右，这在全国属于还可以的水平，基本能实现单店盈亏平衡。

福州盒马第3家门店日销售只有十几万，主要原因是选址不好，这个选址之前属于家乐福，周围的消费力跟不上盒马的定位水平。

也许是因为第3家门店不够成功，福州盒马第4家门店一直没有找到合适的选址，好的物业已经被永辉占据，盒马退出福州时，也只有3家门店。

盒马退出福州，不完全是因为业绩和选址问题，还有市场规模，竞争环境因素。

盒马要在福州盈利，估计需要开10家左右的门店，因为盒马有区域大仓和区域总部，这些成本需要足够的门店分摊。

福州的市场并不大，周围也没有大体量的城市分摊大仓和区域总部成本，福州还是永辉的总部，物业选址抢不过永辉，要开业10家有质量的门店很难。

竞争环境也对盒马不利，福州是永辉的总部，永辉在福州有绝对的体量优势，供应商更偏重永辉，这让盒马的供应链缺少竞争力。

福州还是朴朴的发源地，福州政府很支持朴朴，疫情开始时，朴朴获得大量口罩货源，朴朴用口罩拉新，营销效果很好，而盒马缺少了相应资源。

总结

本文从亲历者角度回答以下问题

1、永辉与盒马有什么不同；

2、永辉为什么从店仓一体化转型成前置仓（卫星仓）；

3、盒马当年退出福州的原因。

本文是《即时零售传》第51篇，零售发展方向是更便利、更高效、更丰富，目前即时零售仅有更便利的优势，未来，人工智能无人化能让即时零售同时具备更便利，更高效，更丰富的特点，即时零售有望成为终极零售业态。