老胡杂谈：大家说的是同一个SRM吗？

近几年，在与众多采购职业经理人交流时，每每谈及供应商关系管理（SRM），不少人便会情不自禁地将之描绘为整个的采购管理。更有甚者，例如多数的采购管理系统提供商，虽然宣传的是“SRM产品”，但细究其功能，则几乎并未涉及关系管理，充其量就是通常的采购管理功能，要么偏向寻源阶段的工作，如支出分析，要么偏向采购执行阶段的工作，即采购合同/订单管理、供应商绩效考核等。

不仅如此，人们还会不经意地把“供应商关系管理”等同于“供应商管理”。或者，一说到SRM，就必然扯到全生命周期管理，对，因为全生命周期这词很时髦，特别在央企采购同行的言语中。它时髦的原因，是把它放在任何管理活动前面作定语，会瞬间显得高大尚。例如，全生命周期质量管理、全生命周期供应商关系管理、全生命周期产品（研发）管理、全生命周期采购成本……枚不胜举！

那么，供应商关系管理与供应商管理、采购品类管理等管理实践之间是什么关系呢？SRM能否代表采购管理活动的全部呢？SRM更应关注哪些管理活动，以及管理软件更应该怎样设计SRM的功能呢？

让我们分别从如下几个话题进行探讨。

1、供应商关系管理与供应商管理

二者的关系，是我们首先需要解决的一个问题。如果仅从中文字面阅读和理解这两个单词，恐怕多数人愿意相信供应商关系管理是供应商管理的子集。让我们先看看一些典型的定义吧。

美国供应管理协会（ISM）对SRM的定义则比较强调供应商分类和与他们的协同并定义为，the process of collaborating with internal stakeholders to segment suppliers, and then to manage supplier relationships appropriately，即与内部利益相关方协同，对供应商分类并管理恰当的供应商关系。感觉定义的并不很理想，用供应商关系定义供应商关系管理。

如果我们进一步去查阅ISM的CPSM知识体系，我们会发现，供应商管理仅是作为管理供应商在采购合同履约环节的一项重要工作，特别是针对长周期合同、建筑合同、大多数的服务和维修合同，以及在JIT环境下的合同。ISM把供应商管理的要素罗列为SOW、服务水平协议（SLA）、年度工作计划、供应商反馈、供应商督导和、异常管理、进展报告、客户反馈、场内管理和订单变更管理。很明显，ISM并未将SRM定位于采购前期的策略性工作，即寻源环节，而是将供应商管理定位于采购执行的一环。

专家Jonathan O’Brien在其著作《供应商关系管理：在你的供应库中解锁隐藏的价值》一书中，则是这样定义SRM的：确定和实施基于不同供应商的干预措施的总体战略方法，包括与能够发挥最大差异作用的少数关键供应商发展合作关系；根据可用资源确定优先级，酌情应用于整个供应库，以最大限度地提高组织的价值，降低供应链风险，并使组织能够实现其目标并提高对最终客户的价值。

O’Brien把SRM的工作分解为战略性的协同关系（SCR）、供应商绩效考核（SPM）、供应商改进和发展（SI&D）、供应商管理和供应链管理这五项关键活动，如下图。很明显，他把供应商管理作为供应商关系管理的子集，而他把供应商管理定义为，一种针对重要供应商的方法，解决日常管理、互动、关系管理、合同管理、绩效管理、改进计划的审查和协调。然而，稍显遗憾的是，他的定义和划分有点儿像俄罗斯套娃或莫比乌斯圈，供应商管理活动里又涉及关系管理。咱们大可理解为这里的所说关系管理，强调的是针对事先的关系策略而执行，即建立、维持和发展吧？

我认为，供应商管理包含供应商关系管理，至少从词组的构成角度看是显而易见的。

当然，如果有同学说，供应商关系管理可以早于供应商准入，例如，我们对尚未准入的供应商们进行勾引或忽悠的业务过程，那也无可非议。

2、供应商关系管理与采购品类管理

通常，供应商关系管理应该服从采购品类策略，在对采购的品类进行定位和制订品类的采购策略时，就需考虑供应商关系策略，并且在执行品类策略时，对既定的供应商关系策略进行维持、发展或者调整。与供应商形成哪种关系、为该关系定位投入多少资源，总不能由着兴致去做吧？

例如，很多采购经理在制订品类策略时，会使用卡拉杰克矩阵和供应商偏好矩阵，甚至二者的结合，荷兰风车模型。针对非关键型品类，总不能仅因为供应商热情或美丽，就一起晨钟暮鼓吧？也不能由于供应商把采购方定位于“开发型”的客户，面对热情洋溢就“十里相送”吧？所有的行为均要服从组织的战略！

供应商关系的策略和执行，应该处在如下图所示的地位。

然而，还有一个棘手问题需要解决，即各品类的供应商关系策略，要服从整个企业的采购战略，并由品类策略的优先级和企业能投入的资源来约束。机加工的品类经理可能憧憬着与其供应商手拉手地坐在山巅看日出日落，而电子件的品类经理没准儿也畅想着与供应商在海边踏浪，并海誓山盟地：“River deep，Mountain High”？

很简单的道理，不可能太多品类的供应商都上升为战略伙伴关系、全面战略伙伴关系，甚至是全天候战略伙伴关系。公司没有那么多资源可供品类经理们去挥霍，高管也没有那么多精力去雨露均沾。而且，许多关系的建立和维持都需要岁月，项目等得及吗？

3、供应商关系涉及哪些业务活动？

我们时常听到的是，某家企业与某供应商一起开了个巨大的发布会，特别庄重地向世人宣布他们成为战略关系，然后，就没有然后了。缺乏精心设计与相互勾兑的关系，无非是凌乱的、美好的愿景交织，双方终会在风中凌乱。我们小熟儿，确立了恋爱关系之后，不是要三天见个面、七天看个电影或月余家访吗？不是要定期买个礼物啥的吗？供应商关系管理也如此，需要众多活动进行配置。

配置这些关系活动时，不仅要考虑各供应商适合、需要哪些活动，还要设计这些活动的频率、参与部门和人员，更要顾及成本、时间进度与收益。如果总是频繁地与阳澄湖一带的供应商搞现场观摩，久了，没准儿老板要好奇地问：“大闸蟹是公的好吃，还是母的？”

结论：

1. 供应商关系管理应该是供应商管理的子集。这里还存在着一个灵魂问题，通常的采购组织下设采购寻源和采购执行两个团队，前者多由品类经理们负责，后者则交给buyer们去操持。他们都有时间和精力去组织供应商关系管理所需的业务活动吗，虽然他们内心都很想。大型的企业，如果人手足够且重视采购管理，那么就可能再设置一个供应商管理团队，但一定记得定期调岗啊！否则，日久生情。

2. 供应商关系的制订，不能随意拍脑门，“就你了！”必须规划。

3. 供应商关系管理涉及很多业务活动。而许多标榜SRM的软件，呵呵，没管住这些领域。