积压的库存竟然能掘得财富

理想很丰满，现实很骨感。在物流负责人甚至只是仓库的管理者看来，大多数情况下那都不叫理想，叫梦想，要靠万一才能实现。在剩余99.99%的时间里，仓库内总有一堆积压库存，因迟迟卖不出去而长久占用宝贵的库位资源。还有些货老到过了保质期而只能报废销毁，生产出来（或采购回来）放在不便宜的仓库里蹉跎寸金都难买到的光阴，最后竟然不得不拉出去毁灭。

你说这种行为不是烧钱是什么？ 

仓库积压的库存有可能少，也可能多，多的状况下更危险，还常常伴随着缺货（想要的货没有，有的货没人要）。这种情况往往意味着预测和计划制定得不准。而在计划准确性差的条件下去解决缺货问题，最终都会终结于过剩再次产生一堆积压库存！

要想解决这种供需错配的问题，直观的办法好像是把预测、计划做准，甚至按订单生产，那就完全不会有多余库存了。可实际操作中，这要求太难为快消行业了，本来很多消费场景就属于冲动型，未见到货之前都谈不上喜不喜欢，更不会提前下单等待定制（有些快消产品生产周期很长，比如需要酿造的啤酒），加上季节天气变化、促销手段和力度大小、竞争对手的反应……诸多方面都能直接影响到终端客户的消费与否。所以不准确的预测是正常人做的，能做到完全准的预测得是神仙。

既然库存积压问题难以根除，那么我们就必须正视它，不能仅仅当作异常来对待，而应该纳入到常规管理的体系内，将货龄控制起来。只要避免存货报废的损失就能挽回中断的部分现金流、减少老旧库存数量就能降低仓储成本、加快货物周转就能少发生后期处理积压库存折价的利润损失……这些何尝不是一种卓有成效的管理？

作为快销行业的老兵，非红有过不少处理积压库存的痛苦经历，也力推过变革管理，将存货管理特别是积压库存的管理从异常处理，变革为常规的管理，最终减少甚至消灭了部分库存产品的积压。也曾在上海的一次快速消费品闭门研讨会上分享过部分内容（详见链接《30页PPT｜非红上海快消物流研讨会讲稿》）。具体变革的方法和思路请阅读全文后，在末尾的《非红｜似火物流变革专栏》进一步了解，这里仅作简要概述：

对付库存积压，常规的管理体系必须从货新鲜出炉，直到存储积压、出库消失的全生命周期。以下图为例：

总体的框架按时间点进行划分，存货管理落实到每个时段的主要任务是不同的。根据产品以及销售的特点，可将存货的生命周期分成5个时段。例如在1/6有效期内，产品是最新鲜的，无论哪个渠道都喜欢，我们标成绿色；超过1/3的货就有些渠道不情愿收了，如果售价不想因此打折扣，只能指定渠道发货，因此我们标成有警示意味的黄色；通常合同中还有一个承诺客户的时间，比如货物不能超过1/2有效期，像两年有效期的货卖了一整年还没卖完，经销商一般也不再愿意主动下单补这个批次的货了。要是不狠狠地给一些让利政策，难以令这部分产品出库，因此我们标成红色；过了保质期谁也不敢卖了，只能默默处理，以免流入市场扰乱正常销售，于是我们标成灰色。

横向是时间节点的控制，纵向就是三流合一的管理了。大家都知道物流事实上除了有实物的流动，也有信息和资金的流动，在仓库里也一样，我们要处理积压存货，必须同时考虑三个维度，才不至于有遗漏。变革的过程这里略去不详述，最终的成果可以展示出来：

信息流管理

Inventory Health / Risk  

货物从生产下线入库开始，截至承诺客户的时间，需要有存货的健康/风险管理档案，每天更新所有品类各个批次货物的数量及货龄信息。其实现在的WMS系统里都有数据，甚至可以直接输出报表、提供预警。将库存状态可视化出来并不是为了好看，而是用于分析和掌控风险，指导销售实践和供应链计划的调整。

Targeted Sales 

掌握了存货的状态，下一步就是让销售跟踪并控制货品老化的风险，检查销售计划、修正销售预测等，从而预防损失。过了1/3有效期的货物，很多需要指定渠道来出货，这种定向销售的计划也是需要落实的。

Clearance 

过了保质期的货物，要求快速清理掉，不能过久占用宝贵的仓库资源，信息也得及时处理，否则与实物对不上数，在有些系统不完善的公司里会发生接错订单等意外。

实物流管理

Normal Sales Moving  

仓库管理人员平日里须及时跟进正常品的发货，避免来不及出库、库位信息不正确等错过最佳的销售时间。同时特别要提醒的是盯紧质量放行的进度，在一个合格的生产型企业里，仓库中绝大多数被隔离的产品都会被放行，但由于一些理化指标、检测手段、实验室人手等因素，会导致拖延，最终产品虽然放行了，但批次已经变老，这是物流部门需要严格把控和努力去推动以避免的重点。

Liquidation Moving  

通常在有效期的1/3前后，是存货清理执行的重要阶段，一般还需要提早，比如从1/6有效期开始最好，让风险降到最低。销售总是盯着仓库看哪些品类缺货，担心缺货影响渠道下单（其实担心销售指标完不成，拿不到奖金）；但物流部却很少主动出击，去盯这些慢动产品的销售计划执行情况。在非红实施的变革项目中，整个公司都对积压库存负责，所以定义了物流负责人的角色就是有权限给销售施加压力，保证存货更早出库，最大限度地保障公司的利益。

Domination Moving   

前段时间的一则新闻，让这家国际巨头备受争议和压力。

其实一家公司除了正常经营，还必须承担社会责任。无论用什么方式销毁（压碎、填埋、烧毁等），过期产品大量报废对环境都是有或大或小的负面影响。非红倡导的理念是永远不破坏符合质量标准的产品，公司应努力售出它们，否则就把它捐赠给社会上需要的人。而且捐赠行为不能等到产品完全过期以后才开始，那样会有损品牌形象，而应作为一项重要的宣传任务有计划地实施。例如把产品捐给偏远山区的贫困家庭，应充分考虑在途时间等因素，从保质期最后4个月开始实施，到达边穷地区也还有3个月的使用时间。对于亟需生活物资的人来说可能一两个星期就消化了，而且有机会让这部分人提前体验大品牌的高品质。随着脱贫攻坚的不断进步，他们以后很可能就成了品牌的忠实粉丝，能自己花钱去买。

Destroy / Reproduction  

最终还是可能存在连捐赠都捐不出去的货，那只能报废处理或回收再生产了。这个阶段的任务是确保不可再度使用的部分不会流入市场，而尽可能回收利用的部分，例如外包装纸箱、或者产品内容物（没有变质的）作为新生产过程中一定比例的原材料，减少报废损失和环境破坏。

资金流管理

Accrual  

从财务的角度，超过1/3有效期还没卖出的产品，都应该预提减值损失了。为什么要这么早？虽然通过后续的种种挽救，大多数产品还是能够出库，即使折价贱卖，也不是全部损失啊？在早期就预提的做法是不是危言耸听？其实财务预提对应着权责发生制，尽早做减值预提，能让高层及时重视风险，细分权责，该让销售更拼命拿单就压出去，该制定市场推广就大力推，该减少生产就控制生产线……结局才有可能是美好的（反冲预提）。这不叫上演一场虚惊，而是置之死地而后生。

Write-Off  
超过保质期的货已被清理，账上也应及时清算，别留着一堆死账烂账，这也是财务透明健康的标志。

综上，库存积压其实只是症状，症结在别的地方，需要我们一个个解决，而且不能头痛医头，脚痛医脚式地治、病急乱投医地整，而真的需要变革现有的存货管理体系，把积压库存的异常处理，变成存货生命周期的健康管理。

当然，说起来容易做起来难，哪怕按照非红的变革方法去做了，也依然还会有一定程度的库存积压，这可以理解，但怎么解决呢？投入资金生产出来的东西最终不能把现金流堵在仓库里，断在填埋场啊！还真有个好渠道，容我来慢慢道来。

最近我发现家里突然多了很多快递包裹，都是实用的快消品，原来是剁手党老婆又买买买了。不过一般她也不会一下子囤那么多日用品，出于好奇我找到其中一张发货单，里面赫然三个字”桃库存“映入脑海。老婆说小区群里抢疯了，大家都在分享这个卖正品库存尾货的平台。

奇怪，快消圈里还有非红不知道的新鲜事？（假装害臊状）我打听了一下，果然不是新鲜事，这个平台的负责人我居然认识，是十几年前的老同事、老领导。多年不曾联系，我只知道他近来一直在做很多大品牌、大平台的仓储管理，物流业务做得不小。期间也有处理尾货的业务，猜想他现在做桃库存只是把线下的处理放到线上来，把小规模的品牌群扩展成更大规模的开放对接吧。

于是找了个时间，我拜访了这位行业大咖。由于他身兼多个公司高管和法人，目前这段时间有投融资的保密限制，故在此以“桃掌门“代称，把我们深入聊的几个话题总结一下：

非红：作为连续创业者，怎么会想到切入快消品的尾货市场？

桃掌门：做了几十年物流，品牌方客户资源积累不少，很多客户的货物超过1/2有效期的就在我们仓库里一直出不去了，最后很大一部分还要求我们去报废。虽然报废也是有费用可收，但我觉得一是相当浪费，二是对环境的污染也很大。我们做几个客户已经有那么大的报废量了，市面上还有其他更多品牌呢？都存在这个问题，其实保质期内的货基本上都还很好，特别是注重质量管理的大品牌，所以尾货市场潜力非常大。

非红：很多品牌商也不会直接销毁，通常指定个别经销商去集中销售，但同时也担心经销商低价拿到库存尾货后跨区窜货倾销，打击自己的正常价格体系，桃库存平台是怎么做到让品牌商放心的？

桃掌门：桃库存是纯to C的平台，而且是以会员制的形式，仅在移动端下单，所以每一张订单的数据都可控。比如同一时间同一收货地址集中下单的，无论是多少个会员账号下的单，我们认为有囤货和窜货嫌疑的，后台算法可以取消订单；0元桃区的产品每个会员限购一件等，技术手段已经非常成熟了。客户也可以先拿一部分非主流的品类来桃库存消化积压的存货，效果好了再扩展其他更主流的品类。

非红：桃库存用社交电商的方式来做，市面上已经有各式各样的微商平台了，桃库存的优势在哪里？

桃掌门：不客气地说，市面上很多微商其实就是为了圈用户的钱，338元、398元一个人先交钱了才能成为会员，然后提供产品给会员去卖。桃库存是0门槛的，注册只要识别小程序码授权头像就成为普通会员了，逛逛不买也不强求；看到适合自己的存货商品，下单时才授权手机号给平台；在平台上买东西能省钱，分享好物给朋友买也能赚取佣金，等佣金积累到一定水平时，再申请VIP会员才授权银行账户用以提现都没问题。而不是先交钱，产品和服务却得不到保障的套路。桃库存做的是放水养鱼的长线生意，不做短期割韭菜的行为。这也是为什么我们桃库存会员持续高速增长的原因。

非红：桃库存的价格确实很有吸引力，虽然我清楚品牌商卖给你的价格其实更低，但公司需要发展，如何维持正常的利润呢？这个行业很难靠消灭竞争对手来垄断市场。

桃掌门：我们是以会员制的形式在做，按照Costco的方式，想尽办法节约成本。目前桃库存上的产品售价是由品牌存货买断的收购价+会员分享佣金+物流费组成的，我们不在产品上加一分钱，所以价格仅是一般超市的50%，随着货期临近还会按阶梯价打折出货，只为了最终不再需要销毁。我们在产品上不赚钱，才能使平台上的产品有竞争力、会员体验足够好、分享佣金赚得多，这样留在平台上玩的会员就会越来越多，而我们的会员要提现时是先要升级VIP的，说实话那个VIP礼包外面卖更贵，但我们低一点的价格却还有一点利润，所以只能着眼于长期，我们不希望消灭谁，只想让会员去超市之前、上其他平台之前能先想起桃库存，来逛逛，如果刚好有就买，能省钱多好；如果确实没有货，那再去其他地方买。

非红：我也从老婆那里体验了一把桃库存的小程序，价格确实够竞争力，但货品数量不太多，有时想分享时都被抢空了，那怎么能长期吸引会员一直消费、分享，最后升级VIP呢？

桃掌门：假如做商城，我们平台让广大品牌商来进驻的话，货品数量一下子就能激增。但桃库存至今还是坚持自营，只做买断尾货，入仓前仔细验证是百分百正品，实物在我们仓库存储，信息入我们的系统，才能保证会员们的良好体验。确实我们才刚起步，仓库还不够大、货品也不太多，但我们也在持续增加品类和数量，未来只会越来越多。我们的佣金虽然不像保健品那样高利润高分成，但日用消费品复购率非常高，很多会员试了我们各种大牌正品后一个月要买好几次，这样的粘性就很强，成为VIP的概率也高。

聊到最后，我对桃掌门又有了新的认识，这是一个历经风浪，更具社会责任感的企业家，他在通过库存尾货上掘取财富，让品牌商及时回收现金流、让会员省钱同时挣点分享佣金、让货物不销毁以保护环境，绿水青山才是金山银山啊！

临别时，非红也答应桃掌门，尽自己在快销圈里绵薄的一点影响力，让更多正品好货能够找到桃库存，滞销的存货不意味着要走向毁灭，也可能走向重生，只要走对了地方。如果各大品牌商看到了此文，手头也有积压库存想增加一个C端的处理渠道，请扫描以下二维码，加微信备注“**品牌尾货对接”，桃库存就能收到并开始对接、验货、买断、入库、上架等流程了。