货主篇（二）：相爱容易相处难

二、日常操作：相爱容易相处难

招标阶段的甜言蜜语完事儿了，海誓山盟也达成了，在尚属花前月下的阶段，一切看起来依然美好。不过很快，即将到来的日子充满了柴米油盐酱醋茶的味道，这个阶段发生的一切，充分验证了，相爱容易相处难，这句话不仅仅适用于爱情，也适用于企业运输合作。

7.订单数据不完整/不准确

在货主企业，ERP日益普遍，可是在很多公司实施ERP的时候，往往都忽略了运输的因素，当然我们理解ERP的核心在于企业内部功能比如计划、生产、制造、销售等，但是很多时候缺失的是一些很关键的信息，比如完整的收货人地址、联系人信息、甚至仓库内打包后的毛重和体积等，原因有可能是ERP功能上的缺陷，但是我相信更多是属于实施上的缺陷，没有和流程很好的结合或者干脆省掉一些必要的模块。结果就造成了货主ERP中生成的订单不完整或者不准确。

物流公司不得不借助其他的一些方式来弥补这个缺陷。比如对照另外一份EXCEL的收货人“masterdata”来查找ERP订单的准确收货人信息，或者物流公司来对提货后的产品进行称重，反馈“准确”的重量或体积，有的公司对于每天ERP生成的到同一个收货人的销售订单不做任何合并就发给了物流公司，由物流公司来负责完成订单的合并等等。诸如此类的缺陷，导致的最终结果就是：1.谁也无法确保和相信数据的准确性；2.造成了大量的手工劳动，意味着更高的成本和手工错误。

8.先运作，后下单

这是非常普遍而且貌似大家都习以为常的一种现象，物流公司提货之前没有订单，往往是在提货中/后补单，如果仅仅是例外订单也就罢了，可实际中却成了一种常规的现象。作为始作俑者的货主方往往有各种正当理由来解释这种情况，但是本质上这是一种流程逻辑不清的表现。当然，带给物流公司各种不便的同时，对于货主却是极大的“方便”，通过手工、excel、邮件，人力可以任意“肆虐”流程。但是换个角度来看，对货主未必是件好事：计划、订单整合机会降低、模拟优化可能性降低，当然，所有的实时提货更新也成了纸面文章。任何数据，一旦从源头就习惯了随意性，那么其随后的流程可想而知。

9.“不起眼”的装卸货

装卸货是各种顽疾的另一处缩影，小小的不起眼的装卸却可能影响着流程效率和潜在于公于私的利益关系。在国内，物流公司负责提送货时候的装卸貌似是很常见的要求，大家都习以为常，甚至有的要求提货时候的装货，早就不是简单的装货那么简单，还包括了分拣的操作。所以，物流公司在提货时候往往得自带装卸工，或者雇佣在装货现场的专业装卸工群体们。

如果我们从整个合作链条的全体利益来看，其实由货主负责装货应该是最优的选择：

<1>成本可以控制的更低；

<2>效率更高；

<3>质量更好；

<4>更好的管理平台利用率、制定更好的装货计划。

但是在实际中，由于管理不力或其他若干原因，货主们看下来如果自己来装货，却恰恰是相反的：

<1>更贵；

<2>更慢；

<3>质量问题自己承担。

那就外包吧，大家都说，外包业务，也外包风险嘛。但是这里体现的，却是合作企业之间的“竞争”关系大过“合作”，保护“我”的利益为主。

10.“整车(FTL)”只是个传说

估计大部分的报价里面都会有整车和零担的区分，但是在实际运作中，除了一些特定情况，比如短驳、多点提送货(milkrun)、 危品、冷藏以及一些监控特别严格的普货整车情况之外，大部分的“整车”都是一个口头和书面的传说。原因在行业内来手也是不言自明的：车辆标准不统一、托盘化标准不统一、当然还有著名的“超载”。国内，按照单价核下来，整车要比零担贵，貌似逻辑不通，主要原因就是超载或者披着整车外衣的零担。

其实，即使在知情之后，货主们也往往乐得使用零担而不是整车，因为如果是真的整车：

<1>不允许超载，成本更高；

<2>货主得准备整车的货量，这往往取决于车型和货物包装。

在很多报价文件里面，有一种很有意思的格式：告诉你这是整车运输报价，但是让你按照零担单位（托盘/吨/立方）来报价。个人理解，言下之意就是：

<1>告诉物流公司，我要求的可是整车运输啊，得按照整车运输的时间和规范来，不能“拼车”；

<2>但报价按零担则意味着：对订单量缺少约束，比如你整车应该是30托盘，但是客户如果给你40个托盘的量呢？；

<3>按照零担报价还意味着比价是按照零担来比的，大家知道这是买方市场，为了拿业务，一定会有物流公司冲着按照市场零担价格来报价，那些按照整车价/零担装载量报价的物流公司一般就没你什么事儿了，出局；

<4>避责：万一在超载方面真出了什么事儿，属于物流公司的责任，和货主无关，因为我要求整车，你报的价格，愿买愿卖。

当然，也一定有货主真的支付的是整车的钱，但是监控不够严格的时候，物流公司为了利益最大化，拼更大的车型的事儿，就是我们说的披着整车外衣的零担。这部分会在物流公司的篇章部分再谈。其实，整车还是零担，如果不细想，大家都习以为常了，但是，如果你真的仔细算算，背后还真是有这么多的“坑”在里面。

11.承运商/司机管理

日常运作中，货主们往往对所挑选的物流公司在招标阶段所号称的承运商管理或司机掌控能力报以很大希望。理论上的确也是，轻资产型的第三方物流公司或者运输公 司的核心竞争能力之一就是对承运商或司机的管控。

不过在目前国内运输市场，这却是一个实现起来比较艰难的希望。原因不仅仅只是大家常说的承运商多层外包和司机是个体户，更深层的原因是激励机制不匹配。其实中国运输最大的问题不是说大部分的司机是个体户（欧洲、美国同样如此），而是中国运输市场的报酬机制把这个链条里面最大的风险转嫁给了司机。

上游公司们很少会支付给承运商或司机整车装载的费用或往返双程的费用，来承担这个链条中的一部分财务风险。结果自然是下游承运商，尤其是司机得想尽各种自己能实现的方式来保证自己盈利，比如超载、延迟发货集运等等。在这种情况下，往往下游承运商或司机首要考虑的是这趟怎么赚钱，利益最大化，而不是把安心开车、把服务做到最好。所以，与其说承运商或司机管理，还不如用监控来的更恰当一些。

12.外包之后，监控无果

虽说用监控来替代管理，但是实际中，有效的监控也很难落到实处。上面我们稍微谈到了中国运输行业的市场结构和报酬机制，在这种市场里面，如果是您，您会有动力去大笔投资在有效的承运商或司机管理方面嘛？且不说同时，还会遇到来自承运商和司机的巨大的抵触。

所以，不论曾经招标的承诺多么美丽，最终来，大部分的日常追踪是通过人工电话追踪＋邮件和excel的层层上报来完成的。在这种习惯中，下游承运商和司机都在被动的等着“被追踪”，可能永远不会想到主动去做点儿什么。其实，大家都在为自己的行为买单。这儿占了便宜，终究别的地方会还回来。出来混的，迟早是要还的。

13.大部分物流公司都在用GPS

在大部分每年的RFQ里面，有那么几条是一直坚挺的存在，其中之一就是考核投标的物流公司有车载GPS追踪能力，而大部分投标公司的回复都无一例外的是“所有（控制）车辆都具备GPS追踪能力”。对于这一点，我表示很怀疑。

当然我认为GPS是一个很好的工具，尤其是GPS还增加了其他数据采集点，比如发动机、油箱、车厢门开关、温湿度等，使得GPS在车辆监控和资产管理方面变得更加有用。

但是GPS对于货主而言，真的那么重要嘛？我持保留态度，我们从3个方面分析一下：

装机量和使用量：我记得好像政府是2012年要求所有8吨以上出厂车辆必须安装GPS，今年又好像公布新的政策，要求所有存量车也要安装GPS。尽管如此，但是业内人士们该知道，对于大中车队来说，GPS可以有，对于茫茫千万计的个体户们来说，GPS貌似还有点儿距离。况且了，更关键的是，安装是一回事儿，用不用是另外一回事儿。有一个兄弟是GPS厂商，自己去停车场考察，发现在有安装GPS的车辆中，50%－60%的司机把GPS关掉了，当然这个数字只是一天从一个停车场的数字，不具备代表性，但是根据我们自己最近在上海华环和鸿宝做的一个调查，也不是那么乐观;

GPS是追踪车辆的，货主关心的是订单，怎么把底层的车辆关联到订单呈现给顶层的货主，这其实更加关键的一个环节，这里面必然需要一个TMS作用的系统来关联整个流程的多个层级的多个公司。

货主一般可能有多家物流公司，每家物流公司可能分包给多家运输车队，1个货主面对3个物流公司，3个物流公司可能外包给9个车队，而真正能够控制车辆（GPS）的是底层那9个车队，那就意味着，1个货主不得不去看多个GPS供应商提供的追踪信息，再可视化也累得慌啊。据业内消息，全国2000多家GPS公司，各地地方保护主义盛行，行业内比较大的GPS公司的自有装机量都不超过10万台。所以，我们只能说，GPS对那些真正能够掌控车辆的公司是很好的工具，可是越往上，GPS的作用越弱化，在订单处理、提货、在途各种事件、送货、回单等这个漫长的订单生命周期中，GPS的作用只是局限于其中一段。所以，亲爱的货主们，下次再招标的时候，记得多问一句，多看一眼，究竟你们的物流公司们是如何应用GPS来追踪管理你的订单的，别让它只停留在销售PPT里面。

14.缺乏“共同语言”，信息逐层缺失

订单以各种电子的或纸质单证的方式在货主－物流公司－运输车队/专线－司机中的流转，更现实一点的说，运输业务中，即使在顶层的货主－物流公司环节，使用EDI对接的也少之又少，往往是邮件＋excel＋传真的形式来完成订单的流转，司机最终送货的时候，手里面需的单证可能包括货主的原单，物流公司或者货运公司的面单等等。

但是有一个小细节，在这些单证上，包括很多货主自己的单证，基本上不会注明任何服务要求方面的细节，大部分的服务要求都在前面我们昨晚的SOP里面静静的躺着呢。这样必然会导致随着外包，越往下对最初的服务要求越不清楚，假设说货主的期望是10分，到了物流公司假设还保持10分（因为有SOP嘛），到了运输车队/公司可能就8分了，到了专线可能就7分了，到了司机可能就剩下5，6分了，其实越往下，对于运输的执行越关键，因为他们距离运输执行最近，或者距离收货人越近，但是他们如果对货主的服务期望和要求都不了解的话，自然会导致最终不尽如人意的运输服务，特别是司机端，经过提货司机－干线司机－送货司机三个环节，你指望当初的要求还能有多少被传达到呢？

或者换个角度来看，这些最终的司机对于客户配送来讲其实有着一手的经验，可惜基本没有被好好的收集并充分利用起来。写到这里，我们可以说，服务要求等等各种对于运输服务质量很关键的要素缺乏行之有效的传达通道，是导致服务质量无法保证的关键原因之一。

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