城配企业为何艰难成长？这几大问题是关键！

电子商务和O2O的火爆促进了物流行业的发展，一切希望解决“最后一公里”问题的服务均仰仗物流。

但城配共配的喊了很多年，步伐还是很慢；虽然做为区域经销商，在单个能力有限的情况下，合纵连横，做统仓共配的城配物流，是公认缓解城市交通的最优方案，所以，你会看到国内大部分的城市，都陆续崛起了基于快消品的统仓共配的城市配送商。

艰难成长的共配

统仓共配的社会价值和商业价值毋庸置疑。但是，在运营层面上，创业者需要考虑清楚，如何做，才能够实现稳定的收益。

瓶颈产生的原因

3、现金流永远为负

作为城市仓配一体化，靠网络技术实现轻资产运营的模式在实际中是不存在的；

统仓共配这件事情想象空间很大，但是做起来却发现问题和困难都特别多， 做了统仓统配之后，才发现统仓统配由于业务模式单一，财务回报周期太长，而且营收天花板非常明显，在没有大规模流量之前，盈利能力不够。

当客户规模不断的成长和扩大、所有的支出都是预缴的，仓库租金、人员工资、调车费用、垫付资金；同三方一样、应收账款会随着你的业务稳步上升，由于对账和结算的流程较长，导致业务越大，资金会像滚雪球一样，迅速成为你推不动的负担；

投入和产出根本不成正比。而想进一步拓展业务，更是困难重重。盈利遥遥无期，仿佛跳进了一个火坑里。

2、仓配分离的无奈

城市共配在业务开展上，遇到的第一个难题，就是客户不进仓。

一来是大型区域代理，大多都有了自己的仓库；二来是经销商搬一次仓，投入不小。万一这个项目没有做多久，就停掉了，再搬太费事；三来怕自己的数据泄露，怕工商局查税，四来竞争对手是股东之一，自己心存戒备等等。

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不管用什么办法把货进了仓， 一般就会遇到第二个问题；

比如销量下滑，业务员抵触（人车分离导致业务员丢失大部分灰色收入），终端服务出现一系列问题（理货，市场竞争，个性化服务，退换货流程等等），品牌商反对，交付出现各种漏洞等等。迫于多方压力，导致货主在改配的时候异常艰难，很多货主因为困难望而却步。

仓配不能一体化、分拣环节就不能有效处理，达不到理货、先装后卸、先卸后装的原则；车辆等靠的时间就无法确定，后边的流程预约延误、推迟送货、将无休止的惹上麻烦；

城配绕不过去的就是超市配送，超市配送的核心就是账目处理；在退货单、交接单、残损单、回单的处理上往往出现遗漏，你的智能化系统再先进、但接不进超市ERP、货主结账认得是你的手工单，并且一月才能核对一次，导致了单据的紊乱；

当你的业务规模扩大、客户数目增多，那么恭喜你；单据的烦恼将时刻伴随着你；稍一偷懒，账期就会延误，半年对清（大部分情况是你妥协），你的利润就这样耗尽；

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4、税务票据增值抵扣处理

针对于营改增以后、城配的税务问题是一个烦心事，货主铁定是需要票的，进项抵扣不足就成了挥不去的烦恼；

雇车、搬运、租赁、工资这一项项都没有进项抵扣、城市配送越来越多的新能源租赁形式，抵扣票的来源成了出列业务之外、每天考虑的最多的事情；

城配分析

上面提到的问题，本质上，都是在业务模式的顶层设计上有一些问题，城配最初的想法都是在统仓共配实现之后， 靠共同配送来实现利润、可是如果真按照这个步骤去做，面对存量漫长的升级过程，资金、账期、税务会拖死所有的城配企业。

增值业务没有规模难以实现

共配由于业务模式单一，财务回报周期太长，在没有大规模流量之前，盈利能力是不够的，投入和产出根本不成正比。很多仓单质押，供应链金融等内容，在短期内，都很难实现，所以，只能通过横向的业务组合才能实现营收增长。

但是业务模式的组合里面，蕴含着太多的陷阱和冲突，如第三方仓储+城配的分拣环节冲突、仓配环节脱钩使运营无法集约；

接单的品类陷阱、如接了光明就不能接伊利、客户之间的壁垒无法顾及物流感受。这些冲突背后都是因为业务的底层逻辑前后不统一造成的。

做城市配送，主要面对的是B端客户，很难满足松散加盟的小店长尾商品和差异化销售的需求。 在统计了500家夫妻小店，SKU 数就达到两万多种，这种大长尾的需求，没有一定规模的基础是根本不可能满足小店个性化经营品类需求的。

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这也是大部分超市类和便利店选择自营城配的核心原因；

当地区的额城市共配企业客户数量达到一定积累、经销商就开始防范、物流服务方切断了小店和货主之间的关系，那么货主就不敢把货交给平台来配送。

 当城配努力做到时效、单据的运营的完善后、又产生了新的矛盾、与业务员的订单冲突，业务员负责着账款的催缴、每一个品项分强势与弱势、好卖的先付款、滞销的赊销，退换、补货分析这些业务员的工作项目、城配企业暂时无法取代。

那么，城配要如何设计业务模式，才能有效的实现良性的发展？

市场变化的速度是很快的、 地区与地区之间的差异，资源结构上的差异，地理上差异 。

品项：

共同配送的核心新就是SKU的叠加、当规模达到、订单叠加的概率就会成倍增加； 有条件的城配企业，最好是抱一条“大腿”，在本地找到比较大的，而且是对共配的供应链比较感兴趣的集团企业来当垫底。

这样可以迅速是品项达到一定的规模级别；这就同专线的铺底货一样，达到起配的条件；迅速达到分拣规模；越过盈亏平衡点；

如果你城市共配集齐了SKU品项、疏通了补货、退货渠道、控制好成本、那你已然就是众多家小店的中枢、不做销售业务都不由你！

金融：

怎样扩大城配份额、迅速达到分拣规模，金融角度应该是未来城配企业的切入点； 整个业务环节，通过金融杠杆，完整打通。 

金融是一个很难处理的环节、但又是一个增值扩张速度很快的环节、大部分城配企业由于资质问题，很难得到金融机构的青睐；

关键环节：

城配企业必须转型为供应链金融企业、 收购渠道、代理成本取代经销商，从商业角度经销的核心就是产品的产权分割、库存、配送、退货其实都是物流的事情；

拿住了货权，后边的物流业务就睡顺理成章；但这对于城配企业是核心竞争力的转向、怡亚通的案例需要完备的资金、运营体系来保证；

城市共配自身也蕴含着巨大的商业价值。在末端配送环节，企业能直接了解客户需求，积累消费数据，也是建立综合服务的入口，是争夺客户的关键所在。

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