如何破除专线物流组织管理“混乱”的困境 ？

一、当前专线物流组织管理存在的八种问题

1、粗放式管理：大部分是夫妻店，没有什么目标、岗位、职责、流程、标准，制度不清晰大帮哄”，管理混乱；信息化程度低，还有一部分专线连物流操作软件都没有，还是原始的手工开单。

2、陷入管理误区：老板和管理人员对组织管理的理解偏差很大，认为管理就是：“定一堆制度”+“把人管好”，而不知道管理是一个科学的系统性活动。

3、薪酬模式落后：没有什么薪酬管理，就是“死工资”，干多少活都是一样的工资；用“小恩小惠”来笼络人心，但经常适得其反；要不就是“谈判工资”，挣得面红耳赤，一拍两瞪眼，最后是不欢而散。

4、被能人绑架：由于很多公司没有人才的培养和培训机制，形成不了人员的替代能力，最后就会被所谓的“能人”绑架，就像“豆腐掉进灰堆里”，吹吹不得，打打不得、只好“忍气吞声”赔笑脸。还有就是“全能型的老板”，什么事情都得自己扛，老板成了养活整个公司的扛活者。

5、家族式：很多家族式的组织形态，缺乏有效的管理手段和机制。

6、中层缺乏：缺少“四梁八柱”、没有培训学习、人员素质和技能差。

7、领导行为欠佳：领导者的个人素质及行为严重影响组织的凝聚力和激情。

8、企业文化缺失：小公司老板的文化就是公司的文化，由于很多专线老板本身的素质不高，再加上没有企业文化的意识，所以整个公司氛围很糟，人数不多却是都在“勾心斗角”、“一盘散沙”、没有团队战斗力。

二、要想改变现状，专线老板和管理层必须不断修炼的三项职能

1、经营

（1）经营的职能（在《专线物流竞争致胜的经营之道中》中的和大家详细分享了职能的内容）。

（2）经营的本质：创新、不断获取利润与永续发展。

（3）经营的主要内容：明确企业的定位、愿景规划、经营模式、目标、战略，构建企业必备的资源和能力获得竞争优势、获取最大企业利益。

2、管理=管控+理顺

（1）管理的本质：效率，是实现经营的手段和方法

（2）管理的主要内容：对企业现有的资源进行有效的配置和利用，以达到企业的稳定与高效率的运作，来实现企业经营的目标。

3、领导：领导的内涵就是领袖+导师，是带领和指导、引导，是一种个体引导群体活动达成共同目标的行为。

（1）领导的本质：创建人和向上、促进变革

（2）领导的主要内容：定方向、建团队、激发积极性和热情，强化凝聚力，建立良好的企业文化和氛围。领导是企业凝聚力的核心，就像滚一个雪球，当凝聚力不够的时候，这个雪球就散了，这个核心就是领导力。

（3）领导的三个不同主体：领导自己--领导他人--领导组织。

一个企业的问题，也许是经营的问题，也许是管理的问题，也许是领导的问题，我们不能把所有问题都归因于管理问题，更不能期望用一种方式解决所有问题。

一个优秀的专线老板和管理人员，必须要具备这样的综合素质：懂经营、会管理、能领导、度量大、眼界高、心态好、手段强。

三、要掌握企业组织管理的基础规则

1、企业组织是一个正式的组织，是围绕着组织目标，运用责、权、利的有效分配与平衡，来实现企业目标的组织活动与行为。

2、组织管理是一切管理活动的开始和基础，组织建设是企业的一种长期的管理行为，经常被专线物流所忽视，这也是造成老板常常充当“救火”队员和和顾此失彼手忙脚乱的根源。

（1）正式组织里只有工作，没有亲戚、朋友，在组织里人格是平等的。

（2）但是岗位、职权、工资，奖金是不平等的。

（3）组织管理要面对责任、权力和目标，而不是培养感情。

管理无情、制度绝情、领导有情，就是要用领导和企业文化来平衡制度与人的感情问题。

四、中小物流组织管理的几个要点

大多数人管理者都是只凭经验、情感和责任来进行管理，而缺乏有效的科学管理知识和管理理念。他们只是关心员工的态度和表现而不是清晰地界定“应该做什么？怎么做？怎样才能做好？做好、做不好的结果是什么？”，使员工只能凭自己对工作的理解、兴趣、心情和感情去做事。其实大部分员工是想好好干的，可是干什么？怎么干？干好干不好的评价标准和得失并没有明确得知，一头雾水怎么能干好工作？

长此以往员工就会变成时刻观察老板，琢磨老板的心理去想方设法迎合老板，而变得投机阿谀逢迎毫无责任感，同时也使管理工作变成了令人头疼的琢磨人的困难，使企业处于“人治”的状态，对员工的评价也是模糊不清随意性很强，对工作的结果也就无法控制。还有很多管理者在没有明确组织的目标、责权利的情况下，总是从制度建设、激励体系和人员素质入手，结果也是往往不如人意。

如果你感觉管理工作越来越轻松，越来越快乐表明你的管理方法是正确的；如果你感到越来越累，越来越紧张，就说明你的方法是错误的，需要考虑如何进行调整。

五、中小物流不同发展阶段的组织管理特点

1、起步阶段：这一时期企业的规模较小，由创始人带领创业，也就是“几个人来，三两个车”，组织架构简单，部门和岗位分工程度低，经常是一个人身兼数职，但特点是决策快、运作快，管理成本低，内部矛盾易解决，主要是面临“生存竞争的风险”，管理特点是“人治”。

2、成长阶段：随着业务量的扩大，人员的增加，必然要对企业组织进行调整以适应发展需要。此时主要表现为：岗位分工更加明确和细化，内部协调和业务流程的完善与优化越来越重要，企业逐步进入规范化管理程序，这时候企业应该着重全面提升管理能力，从组织管理、战略规划、文化建设等方面加强，以重点应对市场的竞争。此阶段管理特点是“法治”。

3、成熟阶段：企业达到一定规模，业务稳定，这时候企业应该重点打造核心竞争力，也就是前面我们讲过的专线物流核心竞争力的五大系统的综合平衡与优化，逐步打造企业品牌。此阶段管理特点是“德治”。

六、必须构建专线物流组织管理的三大核心系统

为什么公司的管理比较混乱像一盘散沙？为什么员工无所事事？

为什么大家都不愿意承担责任彼此推脱？

为什么员工没有积极性并且缺乏执行力？破解专线物流管理的困境从哪里入手？

要想解决这些问题，对于专线物流来说，就要构建组织管理的三大系统：

1、建立公司的“规则系统”即建立起规范的组织管理模式：“没有规矩不成方圆”，而这里的“规矩”不仅仅是指各种管理制度，更是指规范的组织管理模式。

2、建立公司的“动力系统”，即薪酬与分配机制：薪酬激励：薪酬管理、分配机制制定、绩效目标、薪酬福利、考核标准等体系的建立。

3、建立公司的“人心系统”：就是如何来凝聚人心，让大家感觉跟着你老板干有奔头、有盼头、有积极性和工作热情。建立公司的“人心系统”需要三个层面的：

顶层设计：包括公司的使命、愿景、核心价值观、发展战略与目标。

企业文化：包括价值理念、仪式活动、氛围情感。

领导素质：包括领导者的品德修为、素质能力、知识水平和领导风格。

七、建立专线物流有效管理的“动力系统”—薪酬与分配机制的制定

1、如何看待员工的薪酬？

薪酬：是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的回报。其中：

薪=物质层面，如工资、实物等。

酬=精神层面，如荣誉、晋升。

我们现在很多物流老板，把给员工发的工资当成“恩赐”，随意性很大，其实员工的工资是他付出了劳动应该得到的报酬，大家是一种平等的交换关系。老板投入资本获得利润，员工投入人力资本获得利益，都在追求各自价值的最大化，薪酬对于企业和员工是一样重要的。

2、如何制定一套有效的分配机制？

这是一个非常重要的问题，因为利益是人类思想和行为的最根本驱动力。“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，企业需要在不同时期，不同岗位，不同需求的情况下建立合适的激励机制，才会达到有效吸引、保留和激励人才的作用。老板不想分享财富，员工也不会与你分享能力和创造性。

对于物流公司来说，基础岗位的员工基本工资部分应该大一些，这样可以增加员工心里的安全感和稳定性，在创业期、工作热情疲劳期和衰退期激励工资要大一些，有利于调动员工的积极性，公司在成熟稳定期要考虑股份或期权来稳定主要人员激发工作热情。

3.为什么钱散了，人也散了？

人们常说“钱散人聚，钱聚人散”，但是往往有的时候“钱散了，人也散了”，主要原因是：

（1）分配机制不合理：没有共同商量取得一致同意，或是单方制定的，不具备有效的激励动力。

（2）激励标准不到位：制定的分配比例太低，起不到激励效果。

（3）薪酬激励给的不及时：前两项做的都挺好，但是给的不及时，总是拖欠，逐渐使本应该是正向的激励，变成了负激励，变成了员工的不满和反感的导火索。

（4）给的方式不对：激励机制是公开的，该给的钱也是要公开的给，才能起到有效激励和树立榜样的作用，然而有的老板却偷偷摸摸的给，把本应该公开、透明的事情变成了背着人的不透明的东西，而让人产生怀疑。还有的老板把本应该一次性给的钱，分成多次而且拖得时间很长，这样造成了员工的不信任和反感。

（5）定好了不兑现：也就是说话不算数，订好了分配机制，但是到了最后找各种理由不兑现，就是纯忽悠和欺骗，这种缺乏契约精神的老板和企业，不但员工对你丧失了信心产生不信任，而且你老板和企业的名声也不好了。

4、目前专线物流普遍薪酬模式：

薪酬=基本工资+岗位津贴+工龄奖+满勤奖+绩效奖+加班费+年终奖金

福利=五险一金、配车、燃油补贴、带薪休假、租房补贴、伙食费

必须思考如何从“奖”—“分”，要考虑如何改善员工的待遇，而不是想方设法怎么减少员工的工资。

八、”人心系统“中领导者的德行与修为

我们在平常的工作或生活中都会听到这样的话：“就他那德行，还管我！”，“就他那德行，还能当老板？真是笑话”。所以，一个老板或领导者自身的德行和修为无论是对他人的影响还是对自身的发展都是非常重要的。

领导的内涵：是在一定条件下为实现组织目标而对组织内群体或个体实施影响的过程。

领导的德行：人的品格与行为。

领导的修为：就是中国传统的儒家文化所倡导的：“仁、义、礼、智、信” 、及 “修身、齐家、治国、平天下”这样的理念和做事风格，这是做人和做事的底逻辑。

九、专线物流必须向“平台+合伙人”组织与分配模式演进

“平台+合伙人”模式的本质是化解“心与心”的对抗！是符合时代发展的潮流和人性特点的有效管理方式。

因为传统的组织管理方式是老板或管理者作为发号施令者，员工是被动的执行者，在心里总是感觉自己是在给老板和企业打工，而“平台+合伙人”模式，是老板或企业作为资源的支持者和战略方向与市场机会的发现者，来给员工赋能，让员工由给别人干，变成给自己干，从而提高工作的热情和积极性。

实行平台+合伙人模式必须具备的条件要求是：

必须有清晰独立的业务单元：即能够实现业务与核算独立闭环的经营单元，如专线物流的一条或几条新路，一个区域的业务等；如果不具备这样的独立业务单元，就无法进行核算与考核。

必须具备规范的组织管理模式：组织管理模式的规范是所有分配机制的基础，不具备这样的管理基础而实行的分配机制是混乱的，不具备持续性。

必须建立一套合理的分配机制：合理的分配机制是合伙人的前提条件，不合理的分配机制是不长久的。

财务必须公开、透明、健全：公开、透明的财务是实行合伙人制的基础，不然就会产生纠纷和不信任，最后一定是分道扬镳。

平台方必须具有赋能的资源和能力：如果你没有做老大或平台的资源和能力，那就不要去尝试平台模式。

作为物流公司的发展历程，是与它的组织管理与利益分配机制的演变相统一的，从最初的“找一个给你干活的”，这个是“人力”，到“找一个帮你干活的”，这个是“人才”，再到“找一个替你操心的”，这个是“伙伴”，再到最后“找一帮一起干事的”，这个是“合伙人”。

所以，专线物流想要打破组织管理的困境，必须要逐步的建立起组织管理的“规则系统”、“动力系统”和“人心系统”三大系统的综合平衡能力，使公司向着“平台+合伙人”模式逐步演进，才能不断地发展壮大。

此文为试看文本，整理自罗戈知识专栏《专线物流的有效经营与管理》第五期——《如何破除专线物流组织管理的困境 》

分享嘉宾：慧弘物流商学院创始人王洪杰

此文系作者个人观点，不代表罗戈网立场

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