■ 撰文 | 颜菊阳
中国实体零售跌入看不到尽头的凛冽寒冬。
商超行业客流从去年开始持续下滑,叠加社区团购抢夺、疫情的加速作用,大部分商超迷失方向。
数字化能不能解决实体零售的问题?
Dmall董事长、物美创始人张文中——沃尔玛、宝洁、可口可乐等一干全球跨国公司高层口中的“Thinker”,从2014年下半年开始讲数字化,创办Dmall,提出用数字化助力实体零售转型升级。
几年来, Dmall从一个分布式电商平台,已成为拥有一整套服务15000家门店的商业SaaS的系统服务商。
Dmall践行的数字化,由商超业态起步,宽度拓伸便利店、会员店,到生鲜食材B2B、折扣店,到产业链上游生产商、供应端,不断向产业互联网纵深。
张文中的观点当然是肯定的。但在这个肯定的回答前面,他强调了两道修饰:“全面”数字化,“彻底回归”商业本质。
“数字化只是打基础,光靠数字化肯定是不够的。必须要用数字化这样一种思维模式、方法论、技术,去解决零售业存在的根本问题。这样才能够做到以消费者为中心开发商品,让商品和消费者匹配,让卖场更高效率。这是根本的出路。”
张文中认为,当下社区团购以亏损的方式拿走很多份额,疫情的反复为整个实体零售带来很大的经营压力之下,效率化发展就成为必然要去突破的方向。而数字化的根本,就是在做效率。
实体商超数字化、智能化转型升级,是Dmall前五年攻下的第一座山头。
进入创业的第六个年头后,Dmall现已深入参与一系列新兴零售业态的创业创新——3个月连开10家进口商品硬折扣店的成都奥特乐,门店和仓库全部嫁接Dmall零售联合云,Dmall科技仅用12天就完成SaaS系统的部署上线。
广东7-Eleven近1500家门店及3个配送中心今年全部上线Dmall零售联合云,形成从消费者、门店、供应链、加盟商、仓储物流到总部管理的全流程、全要素数字化。
门店快速滚动、很快到七八千家门店的火锅食材B2B企业锅圈食汇,店铺系统正在全面导入Dmall OS,进销存、POS前台销售、线上及供应商关系打通,完全以Dmall科技的数字化平台为基础来做,快速形成从用户前端到供应链全链条的数字化。
这些案例,展露Dmall科技具备的横跨延展多业态的生态服务能力,也彰显Dmall科技在成为能即时响应、即插即用的“USB式”原生底层技术平台。
值得注意的是, Dmall的边界还在纵深“出海”。国际市场上,麦德龙欧洲的系统,其8000家小店将率先与Dmal OS打通。Dmall在爱尔兰设立了办公室,专门负责欧洲、中东地区和北非的开发,Dmall香港公司则在重点拓展东南亚市场。
从服务商超到纵深会员店、便利店、硬折扣店、生鲜食材B2B、产业链生产端等产业互联网的跨业态延展, Dmall的技术进化是与中国实体零售数字化的进程在同频共振。或许也可以说,Dmall是在做引领。
因为在张文中看来,现在到了要思考“深层次数字化”的阶段了。
“肤浅的数字化救不了零售企业。实体企业做数字化转型,现在依然做得还很不够,有很大的差距。深度数字化是企业要从方方面面解构、重构——打碎了重组,重新构造出一个新的以数字化为基础的、各方面元素组合的企业。”
在数字化深水期,如何明晰定义数字化标准?何为“深层次数字化”?《商业观察家》日前对话张文中博士。
一
“数字化能救实体零售”
《商业观察家》:前两年是百货,现在是商超,实体零售的客流、销售和利润跌到了历史最低值,包括一些花了大钱做数字化的全国性企业。日子还过得下去的似乎只有个别区域零售。从行业系统性下滑的现状来看,“数字化提升效率”是否是伪命题?
张文中:首先看数字化是不是真正做到位了。数字化真正做到位了,就意味着在运营效率上,(实体零售)应该有机会做得比线上企业不差。
效率还是个根本。有了数字化,做数据的深度分析,比如盘点、促销管理、价签管理、陈列位的管理,在过去都是很难搞的事情,现在用数字化方式去做,效率大大提升。卖场和供应链关系的优化、简化,零供关系重构,数字化也可以起到作用。
从零售企业到消费者之间的连接,数字化更是发挥了巨大作用。现在数字化在延伸产业互联网端,要和生产商,特别是和农业生产端去做对接,打通从田间地头到超市体系,到城市消费者餐桌的通路。Dmall OS就在干这个,也取得了比较好的效果。
我不认为现在实体企业数字化做得很好了。
实体企业做数字化转型,现在依然做得还很不够,有很大的差距,在效率上没有达到足够的提升,用户运营、商品开发、商场管理、商场优化都还很不够。
对于实体零售企业的解构、重构才刚刚开始。
数字化是企业要从方方面面解构、重构——重新构造出一个新的以数字化为基础的、各方面元素组合的企业。解构、重构之后是综合性的改造提升。要做到这一步,必须要有强大的第三方SaaS平台做支持。而最根本的在于企业领导人理念要转变。
肤浅的数字化救不了零售企业,但是彻底的全面的数字化,回归商业本质为指导思想的数字化,是能够救零售企业的。
二
数字化达成的标准
《商业观察家》:目前来看,实体零售做数字化的可量化阶段性成果,更多似乎体现在线上到家。到家业务的占比和单量,相当程度成为衡量数字化能力的一个重要指标。
张文中:不少人认为数字化就是到家业务,这是完全错误的。
当一个零售企业进行数字化转型,还在用着传统ERP,就是在原有系统上加了一个到家服务,或者自己做的,或者第三方做的,到家业务和老的系统根本没打通,怎么能说这个系统是经过解构、重构的高效系统呢?
正确的数字化的价值观,绝不仅仅是一个增加线上销售的问题。数字化是一种思维模式、工作方法。同时也是一个核心技术。
数字化在推行时,是对原有企业组织、企业运营流程的简化、优化、一体化,甚至企业经营模式的解构、重构。“解构”是“有逻辑的拆”,然后按照数字化的思想重新搭起来——“搭起来”不是去重复过去老的流程,是“这一套都重新来过了”,是要真正做到统一的库存管理,订货、用户管理、促销已经看成一件事,是仓店一体化。
现在实体企业到家服务多半效率都比较低,为什么?系统根本没打通,没有做到有效的库存一体化。
今天实体零售企业离完成数字化还有十万八千里,现在仅仅是接触到一点儿数字化的皮毛。有到家服务,根本算不了数字化;做了个小程序就说自己数字化了,那是完全错误的。
《商业观察家》:什么是真正的数字化?有哪些可量化的标准。
张文中:衡量达到数字化的标准有四个。
第一、会员的管理,要达到80%以上的线上线下销售都通过数字化系统完成。通过APP、企业微信,或者通过其他的数字化方式来实现。
第二、商品运营必须是高效率的,包括选品、订货、库存管理、出清、促销等等。
第三、对员工的管理必须全面数字化。做到数字驱动,任务到人,逐级解决,实时响应。本质上这是“用工模式”的改变,任务导向的用工模式是按照工作量来给店铺员工付酬,真正做到按劳分配。因此会极大提高效率,降低在零售企业普遍存在的店铺端磨工问题。
第四、以数字化为核心对营运彻底改造,提高营运效率。包括收银台改造、防损系统的数字化改造,客损的数字化改造,是衡量数字化的重要指标。卖场设计用数字化做指引,比如从选址、定位分析、用数字化的方法比如NPS来进行消费者需求调查,来决定店卖什么不卖什么,装修设计方式等等。
当数字化改造和智能化升级的商业系统,或者一家店铺,已经看不出来是一个老的系统,还是一个新的系统,数字化改造也就比较成功了。这也是一个标准。
数字化时代做彻底,最后对于组织的变革是要打通扁平化通道,平台带创客的逻辑。
三
“还把大卖场当平台,死路一条”
《商业观察家》:线上线下似乎都在做存量竞争,但决定未来的应该是看消费趋势在哪一边。在您看来,未来的主流消费需求到底在哪,客户在哪?
张文中:有的事儿是短期的,有的事儿是长期的。
现在不是说都不去实体店了,关键看和实体店竞争的商业模式,看钱在哪里。
为什么说实体店一定会存在?数字化之后,回归商业本质的实体店会存在,在于消费者有需求。线上的销售增长,包括“双11”已经明显下来了。
消费者需求在哪里?消费者需求以后会很平衡地在线上线下分布。
实体店改造好了,会有消费者愿意光顾实体店——实体店的体验,购物休闲时间的满足都是需要的。天天宅家,或者天天吃外卖,都会有一个平衡。
《商业观察家》:钱都在追逐流量,但流量是会变化的。流量平台不断变化的今天,零售业的核心竞争力到底是什么?
张文中:原来认为大卖场就是一个平台,但现在如果还是把自己当成一个平台去经营,那就死路一条。
零售企业要怎么经营呢?要转型做差异化。
比如实体店大卖场本来是辐射三五公里,导致购物不方便,现在要“开在顾客家门口”;实体店要经营一系列线上不那么好经营的商品,比如生鲜,比如各种各样的能直接吃的热食、即食产品,还要有热气腾腾的这么个氛围;到实体店,如果售卖的大量的都是门店自己有特色的东西,无论是生鲜商品还是自有品牌,就有竞争力了。卖标准品,没有差异。顾客为什么要在你这儿买呢?一定要有特色。
对于零售行业而言,现在是最困难的时候。但是我对零售行业还是充分有信心的。
在全面数字化的时代,零售企业的多元包容发展依然是趋势。虽然大家都认为数字化会导致行业集中,但是如果真正有科学合理的市场管理,包括用反垄断法去规范市场经济,真正公平竞争,实体企业自觉自愿地以数字化的思维、方法、技术,全面拥抱数字化,彻底地回归商业本质,解构、重构,零售企业把创造最佳业务实践,零售企业依然有前途。
当然这个新的零售企业一定是线上线下一体化的。
四
“中小型零售企业是主体”
《商业观察家》:您认为“国内零售市场仍将保持多元发展格局,区域型中小零售企业将长期存在”,判断的逻辑是什么?
张文中:区域化零售企业决策链条短,经营灵活,组织架构简单,多数情况下创始人或者创始人的直系亲属在管理企业,这是具有非常大优势的一点。
第二、对于本地消费者的需求非常了解,许多商品采取的经营模式更适合本地消费者的需要,也容易得到本地消费者的信任。而且在很多情况下一个零售企业是多元化运行的——指做购物中心又做超市还有做便利店,区域化深耕。
第三、本地供应链的优势。
特别是发达国家的成功经验也证明区域化的企业将长期存在。美国实体零售商前十集中度是36%,中国前十零售商只有6%。在美国各个州都会看到,销售规模很大的零售企业存在,在德克萨斯州有个HEB,有282亿美元左右的销售;佛罗里达州的Publix,也是380多亿美元。沃尔玛在美国本土销售额将近4000亿美元。还会有这些零售商存在吗?的确存在。
中国中小型零售企业,应该还是我们国家零售的主体。不要简单地认为电商能解决一切问题。区域性零售企业大有前景。
《商业观察家》:支撑中小型零售企业生存,数字化要做到什么样的水平?
张文中:低水平的数字化肯定救不了零售企业,要高水平数字化。
怎么做到高水平数字化?我提出一个概念,就是要有一个行业先进的SaaS。换句话说,零售企业要想发展,在数字时代生存壮大,必须对自己进行彻底改造,要接受一个新的系统支持,必须用新的SaaS替代老的ERP。
如果不这么做,意味着你的系统是老旧的,虽然有了到家服务,但还是非常沉重的、落后的身子,有一只手想做这个事,但是会半身不遂,成本会很高,新系统和老系统的交流很笨拙。
在这种情况下,如果要用新的SaaS取代老的ERP,怎么办?
第一、指望老的ERP修修补补更新,这是一个很有挑战的事。
第二、自己再重新建一套ERP系统也非常不容易,这可能都要1000个、2000个工程师,要苦干5年、10年的活儿。
怎么办?
我觉得采用行业先进的第三方的SaaS系统是基础。有了SaaS系统,可以重新审视零售企业架构应该怎么搭。比如说可以把企业的数字化系统分成三个层级,底层系统、中台和前台。
Dmall OS是Dmall科技提供的全套服务。首先它提供底层,已经具备了全面切换ERP的能力,现在若干企业切换了原来的ERP,用了Dmall OS,广东7-Eleven、麦德龙中国、物美等等都切换完了,取得了非常好的效果。
底层系统之上就是中台,业务中台和数据中台,现在也已经取得了很大的成功。
第三个层级是前台。前台包括POS、APP、小程序、企业微信,也能够提供全套服务。Dmall现在为很多企业定制了APP,是一个全面的解决方案,而且这个全面解决方案包括了当前行业的最佳业务实践。
有些企业愿意全面用这套体系,包括底层、中台、前台,也有的企业可能说我愿意用底层,用中台,但前台希望用原来的东西,自己可能有点开发能力,这都是可以的。
但我建议零售企业都要尽可能多的采用最佳业务实践。因为这些最佳业务实践是很多人的心血打造的。Dmall有1300多名工程师,现在世界一流的咨询公司,像IBM、德勤、贝恩等等,都和他们有合作。
而尤其在支持创新企业上, Dmall OS很好用。比如锅圈食汇、奥特乐,这些新创业的企业门店发展很快,自己建IT系统根本来不及,直接接入Dmall OS,就不用自己建IT、自己买系统、自己雇人,甚至定制化开发都很少,就能快速发展,减少时间成本和投入。在支持创业市场上,Dmall OS潜力很大。
618里的“1分钱”快递
1624 阅读2025 LOG低碳供应链物流 杰出贡献奖
1050 阅读2025 LOG 低碳供应链物流 数智化优秀服务商
963 阅读年营收643亿,净利88亿,航空货运三巨头业绩出炉
935 阅读2025 LOG低碳供应链物流 最具影响力品牌商
863 阅读2025 LOG低碳供应链物流 杰出贡献奖
875 阅读买还是租,物流企业持有新能源车的最佳姿势
778 阅读2025 LOG低碳供应链物流 杰出贡献奖
828 阅读2025 LOG低碳供应链物流 最具影响力品牌商
837 阅读顺丰×淘宝天猫合作!极速上门服务,重塑电商物流体验
768 阅读