当前的供应链已经向外延伸,第一个是研发协同,实质上就是供应链与开发链的衔接;第二个是客户协同;第三个是供应商协同。本质上而言,客户协同与供应商协同的实质是一致的,只是具体的操作方式会有一些不同,所以现在越来越多的采购人员销售化,销售人员采购化。
供应商协同就首先要回到供应商管理系统,供应商管理系统直接界定了供应商协同的方式和范围。从供应商管理系统含五大部分:
1,起于Category,供应商资源池管理,资源池是一个战略维度的管理,资源池的管理首先要回到类别Category,每个类别都有对应的品类策略,品类策略是所有供应商管理的最终体现,所以我们会定期开展品类策略Review,监控前期的主要事项执行情况,也会制定后续的工作重点,品类策略是Sourcing的最重要工作。从物料产品属性维度的类别一般是分层级的,有些分3层,多的分5层,每个层中有一些共性又有一些差异性,所谓差异性无非就是遇到了不同管理水平的供应商、研发或者特定的设计等个性化因素,就会出现别人简单的东西在你这里是复杂的东西,所以一定不要照搬,理解核心举措和思想就好!Category的另一个指导原则就是基于管理的细分,所谓基于管理的细分就是区分出来卡拉奇四个象限。
2,建立于品类并跨跃品类,实施供应商细分,在物料细分的基础上对供应商进行细分,尤其是抓出来核心供应商、瓶颈供应商,对这两个部分重点实施管理举措。
3,按照品类+供应商细分,制定出能落地的供应商关系管理,强调差别化,实施不同层次的Mirror管理,所谓Mirror管理就是要对等。说的更直白点就是按照不同的层级、频率做特点的动作,动作就是涉及到技术、战略、日常运营、平常接待的几个方方面面,这个就像走亲戚,越走越亲。走亲戚是一个形式,很重要,至于到亲戚家谈什么,是个技术性诉求,就是由战略、战术、运作三个层次的具体事情构成,所以你可以高逼格到只谈战略和方向,也可以Low到谈具体的物料和价格,这个其实都不重要,完全取决于双方各个层级的个性化需求以及整体性发展阶段。一般来说,我们都有一个具体的Activity列表,有总体的,也有类别的,在这个基础上我们就可以看到不同的事项及覆盖程度。
4,供应商绩效管理,供应商绩效针对不同的品类制定差异化的绩效指标体系,并实施以不同程度的管理举措,可以用于供应商关系管理的环节。供应商绩效管理中最重要的是如何应用,在不同的行业中,应用的手法和程度差别特别大。
5,供应商风险管理,风险管理的范畴比较广,总体上可以概括为供应商健康,健康就包括供应商经营以及供应商运营维度上的总和。这个也可以氛围战略、战术、操作等等各个层面。在战略维度上,抓综合的健康指数。
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