人民会诊麦德龙

“麦德龙卖身物美后，四大国际零售巨头只剩下沃尔玛仍在中国市场苦苦支撑。”

麦德龙卖身物美是继苏宁收购家乐福、华润买下乐购后，又一次上演的中国本土公司收购外资零售企业大戏。如今，四大国际零售巨头只剩下沃尔玛仍然在中国市场苦苦支撑。

过去一周，麦德龙卖身物美事件抢尽眼球，各种评论分析满天飞。在此时点，新零售商业评论采访了前尼尔森副总裁洪锴

 为什么麦德龙to B与to C战略难以兼容？

 为什么Costco在中国零售业是被夸大的神话？

 为什么外资零售业在中国节节败退？

与他一起讨论麦德龙在中国的成败得失、经验复盘、外资企业在中国发展趋势。

洪锴个人简介：前尼尔森电商研究与咨询副总裁。曾就职于罗兰贝格、IBM全球企业咨询业务部等多家跨国咨询公司。多年战略及管理咨询相关工作经验，重点关注大消费领域，涉及零售、快消品、健康及互联网等行业。

不一样的战略 

新零售商业评论：麦德龙总部一直要求中国团队要做好to B业务，这很大程度约束他们在中国的规模。为什么他们这么坚持和相信to B战略？

洪锴：传统跨国公司核心生意成长及业务模式的成熟阶段，大部分是在母国或者临近市场完成的。比如麦德龙在德国本土和欧洲市场的生意规模都非常大，整体占比超过7成还多。

总部一定程度上会认为，自己的运营模式在那么多欧洲国家都成立，在中国当然也可以成立。但是，我们必须看到，与家乐福不同，麦德龙在过去两年中国的业绩仍保持增长，包括其现购自运的to B模式也有不错的增长，这也给了总部坚持战略的底气。

新零售商业评论：面对中国本土化问题，外资企业都有这样的问题。

洪锴：或多或少都会存在吧。与中国国情不一样，欧美在20世纪已经完成现代化，零售渠道的发展也更为成熟，他们的零售渠道分层是相对稳定的仓储卖场、大卖场、普通超市和便利店等都有各自生存空间，当这些线下业态发展积累数十年后，互联网电商才出现。

欧美消费者已经养成了各自的购物习惯，知道自己何时该到何地购物，所以欧美的零售业态跨业竞争的激烈程度较低，当然最近电商的崛起也带来了一定的影响。

反观中国，现代零售渠道晚至1995年前后才出现。95年北京第一家家乐福，96年深圳第一家沃尔玛，自此以后外资的仓储卖场、大卖场、标超、便利店一下子全进来。

但是，我们也看到在2003年，阿里巴巴的淘宝网就已经出现了。所以，与欧美不同，中国的国情是所有零售业态在非常短的时间内同时爆发出来 甚至有不少消费者还没熟悉现代零售渠道就开始使用电商了。

但我们必须看到目前，中国的整体零售环境与20年前已经发生了巨大的变化。这可能也是麦德龙总部没能想到的问题，或者想到看到但是理解深度不够的问题，个人认为也是他们仍坚持to B战略的重要原因。

新零售商业评论：您说的中国所有零售业态同时爆发的情况，也是现在中国企业喜欢跨界到不同行业竞争的原因吗？

洪锴：是的。中国零售市场的竞争状态和德国差别很大。

很多中国不同类型零售企业都在互相竞争，比如阿里和京东这样主流B2C平台看上去彼此竞争很激烈，但同时他们也在高速抢夺线下零售商的生意份额。

以一线城市为例，大量90后消费者已经把购买日用品的渠道从线下转移到线上。甚至阿里本身也在构建自身的B2B业务比如零售通，与传统的批发商以及C2C模式的仓储卖场竞争。

中国现代零售渠道的发展时期较短，成熟程度也低于美国等国家。比如沃尔玛在美国的零售额能占到全社会零售10%比例，但在中国，你很难看到一家线下零售商的零售额超过3%。唯一接近这个规模的是阿里巴巴，但它已经是属于线上零售的范畴了。

这意味着，中国线下零售市场集中度非常低。大部分零售商还没来得及长大，就要面临电商的竞争。在美国，沃尔玛长得足够大，亚马逊才出现。即便是现在，在美国的总销售额，沃尔玛仍领先于亚马逊。

新零售商业评论：在中国市场，麦德龙长期在to B与to C之间反复纠结，您认为两者兼容难点在哪里？

洪锴：首先关于这个问题，我觉得更多是从旁人的角度出发看，从外界看的确麦德龙在过去几年尝试了不少新的to C业务。但是从公司本身而言，我个人认为他们仍然是坚持to B为主的，主要的业务收入来源仍然是中小型零售店、饭店、政府企业的批发与采购业务等。

首先，麦德龙和其它大卖场零售商不同，其经营土地和物业大部分为自有。早年借助低成本的地价，在不少一二线城市的城区拿到。但是从另一个角度，目前土地成本明显膨胀，麦德龙可以快速拿地开店的窗口已经不存在了。

但是在其覆盖的区域内，传统零售店铺等目标客户在过去几年的压力较大，我们看到大量的传统零售店铺/饭店都面临租金高企、电商/外卖冲击的情况，所以为了促进增长，从客户源头去尝试C端业务是可以理解的，无论是开办天猫旗舰店、便利店还是其它To C业务。

其次，从麦德龙的产品结构看与中国家庭消费者的需求是有一定差距的，其产品结构更适合传统B类客户（餐饮业各类企业；中小型零售商；需要原材料的经营类企业包括工厂、小店面、夜总会等；以及需要原材料的非经营类机构包括政府、学校、各种联合会等）。

典型特色是商品规格和包装比较大，自有品牌占比高等。但中国家庭规模越来越趋向小型化，C端消费者对于这种大包装商品的接受度仍然是不小的挑战。

麦德龙另一个挑战是，现购自运的仓储卖场并不需要太强的C端客户运营能力，包括产品/营销/服务等。而做to B生意，可以用主动销售等方式去推进业务，比如麦德龙有大量的福利礼品、餐饮配送销售，属于典型的to B关系型销售。麦德龙想要赢得to C领域的竞争，对于自身运营能力的建设也是很大的挑战。

新零售商业评论：不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫。麦德龙后期的C端业务比例其实越来越高了，如果C端确实赚钱，为什么不能放手尝试？

洪锴：麦德龙如果做C端，就要面对线上如天猫、京东、线下如沃尔玛、大润发这样的对手。麦德龙是定位现购自运仓储卖场和Tto B生意为主，因此对于同样地理覆盖面积的门店数量较少。

比如以上海为例，传统大卖场的数量十倍于仓储卖场的数量，对于大部分普通消费者而言购物的便利性，去大卖场要显著优于仓储卖场。

同样，之前我们说了，在产品品类选择、营销、客户服务这些领域，要完美的兼容的C端生意也是需要做出很大调整和投入的，这个也会削弱麦德龙的决心。

Costco的优势与困境 

新零售商业评论：同样是仓储式卖场，最近开在上海郊外的Costco为什么如此火爆？

洪锴：我认为Costco在上海也只是开了一家店，它的火爆有很大的偶然性。

看一家零售企业，一定是看它进入稳定经营期后的数据，才能给出结论说它到底经营得如何。Costco在开业期内进行了大量促销，比如茅台1499元的价格。开业促销周期的表现不等于长期周期表现。

新零售商业评论：Costco在中国本土的优势和挑战是什么？

洪锴：我认为Costco的优势是在中国台湾经营了很久，并取得一定程度成功的经验。由于中国台湾与大陆文化特征比较接近，所以我相信他们会把相关的经验搬到中国大陆。

不过，Costco的挑战也非常明显。在现在这样的时点进入中国，会面临三个挑战。

第一，Costco没能把自己所有业务带到中国。比如加油站/汽配后服务，医疗/药品这些增值业务在中国更没有牌照去做，目前只能在中国纯粹做消费品和生鲜零售业务。

如果你看Costco的财报会发现，消费品和生鲜业务占整个收入贡献大概只有一半左右，而利润更不如增值业务。在砍掉了这么多利润业务的情况下，能不能跑出一个中国版本的盈利模型是很大的挑战。

第二，与30年前相比，中国现在的整个零售物业成本已经高企，当年家乐福、麦德龙和沃尔玛进中国时，商业物业成本非常低廉，如果用长租协议锁定物业的话，可以有效摊薄成本，甚至像麦德龙的物业都是直接购买自持。

但现在的上海，一个上万平方米的商业物业成本已经非常高，与Costco在美国郊区的物业成本不能相提并论，这将限制Costco的开店速度，也会改变其成本结构。 

第三， Costco在美国有大量的门店，可以占据有利的谈判地位通过批量采购形成成本优势，甚至可以自建上游供应链来维持成本优势。但在国内，参考第二点，如果仅小规模开店，就无法形成商品的采购成本优势来支撑会员制下的低价。

错过的机会 

新零售商业评论：从数据角度观察，您认为麦德龙什么时候动了卖中国业务的念头？

洪锴：从市场传言看，应该有两年时间左右。

新零售商业评论：2017年前后，外资零售企业在中国发生了什么事？

洪锴：这个时间点，主要是中国互联网电商已经逐渐建立起竞争优势，特别是规模化竞争优势。

在更早时候，电商平台出售的品类集中在3C家电、数码、书籍、服装等领域，而不像现在所有电商都往日常快消品类及生鲜品类大力加码，而这正是线下超市、卖场最集中的品类。

从那时候起，各大电商开始意识到必须把高频产品做起来，这样一来，传统快消产品为主的线下零售渠道压力非常大。

所以，你可以看到，不光是麦德龙，家乐福也是今年被苏宁收购的，大润发把35%股份卖给阿里巴巴，都是这两年发生的事情。

新零售商业评论：所以2017年前后是一个重要转折点？

洪锴：我认为2015年开始就是转折点了，到2017年，大家已经觉得压力很大，普遍出现业绩下滑了。但是，我们也说了外资企业大脑在海外，集团总部不可能马上做决策，他们会观察1到2年。

新零售商业评论：物美收购麦德龙中国后，会对麦德龙的to B和to C业务比重进行调整吗？

洪锴：目前还没有消息或数据证明，物美在并购麦德龙之后到底要做什么事情。但考虑到物美旗下多点Dmall的运营特征，C的比例会提升，特别是线上数字化部分。

因为，麦德龙门店布局对物美而言是很好的补充，收购麦德龙后，物美相当于一下子进入了很多新省份和城市。

把多点Dmall在别的零售商验证过的模式引入并应用，物美就可以用“门店+仓+O2O”的模式覆盖更多人群。这是有可能发生的情况。

从另一个角度看，麦德龙的To B业务和自有品牌产品对物美也有不小价值。

新零售商业评论：我们看到，麦德龙被传出计划出售中国业务，竞购名单有腾讯、阿里、永辉、复星等企业。麦德龙中国是否错过了一些更好的收购机会？

洪锴：我对收购内幕并不了解，只能简单讨论。

腾讯入股永辉和步步高后，起码从公开消息看实际上进入了大型连锁超市并购的静默期，加上控股收购并非腾讯的习惯做法，所以不太可能满足麦德龙整体出售的要求。

阿里在2017 ~ 2018年并购了多家零售商股份，既有参股也有控股，后来整个并购步伐都放缓了。

我相信，自有的盒马鲜生以及这些并购企业的新零售模式都在探索和尝试的过程中，会发现大量的实际业务问题，所以阿里巴巴也不会特别急于并购大型连锁零售商，特别是以80%的比例去控股一个大型零售商。

苏宁才刚买家乐福，本身需要一个消化过程。家乐福近300家门店和数万员工，整合起来并不是容易的事情。

新零售商业评论：为什么麦德龙最终选择物美？

洪锴：我个人觉得，可能有三点需要考虑。

1. 物美系多点Dmall的尝试是相对成功的，因为他们的确成功改造了很多传统零售商，较好地协助传统线下零售商实施O2O业务和数字化转型。

2. 从门店布局看，麦德龙和物美有一定互补性，而物美门店布局更偏在北方。麦德龙可以很好地帮助物美平衡门店布局，变成一家相对全国性的零售商。

比如之前在湖南、江西物美都没有门店，而在上海、广东这样的南方经济发达区域，物美的门店数量也相对较少，在这些区域麦德龙可以提供一个门店数量的补充。

3. 与传说中的竞争对手相比，阿里/腾讯很难以这么高的股权比例进行收购，而苏宁仍在消化刚刚收入囊中的家乐福，相对而言，物美后期可以投入的资源以及能够收购的股权比例更为理想。

外资零售败退中国 

新零售商业评论：您在朋友圈曾经发评论说，“外企零售商们，如果真有什么不适应的事情，就是没理解在一个制造供应链强国的生意模式，无法坚定Copy已经去低端制造业的欧美市场模式”。为什么这么说？

洪锴：这段话，其实是我在考虑传统大型零售EDLP模式困境的偶感而发，像麦德龙和家乐福这种大型卖场、仓储卖场的逻辑都是EDLP（Everyday Low Price，每日低价或天天平价）。卖场必须保证价格在门店地理半径范围是相对便宜的，这样才能吸引消费者前来购买。

而建立这种能力的核心，就是供应链议价和控制能力。零售商必须在供应链有很大议价能力，把供应链价格压下来。这样，供应商才愿意用低价供货，零售商才可以用低价卖给消费者。

欧美为什么比较容易做到这点？以沃尔玛为例，它大量的SKU都是中国进口的拖鞋、T恤衫、衬衫、日用品全是中国运进去的。对这种供应链在海外的玩家来说，供应链源头很难直接接触到消费者，也不了解当地市场渠道情况。

所以，作为零售商，沃尔玛跟中国供应商谈价格，只要货量足够大，它对供货商就是很强势的，可以自由挑选供货商，供货商一定会给沃尔玛一个最低的价格。

而且在西方市场，消费品领域的品牌集中度也高，也有利于零售商与品牌商达成一致来合作推进EDLP合作。

这种情况在中国就很难成立。在中国，除头部品牌商的商品之外，每一款同类同质商品可能都有数十家甚至数百家供应商。

如果你跟一家供应商签低价采购协议的话，供应商的竞争对手可以把同样的价格卖给你的竞争对手。未入选的供应商也可能在天猫、拼多多开店，你拦不住他。他跟消费者的距离非常短，而中国的零售渠道又足够的多和杂。

这是一个很大的问题，所以线下大型零售在今天的中国很难做到真正的低价。

新零售商业评论：中国本土零售企业也面临这类困境吗？

洪锴：其实可以看到永辉已经在做门店小型化，盒马现在也开始开小型业态。大家都意识到大型化零售门店的经营压力在目前这个时间点看是比较大的。

既然大型化零售门店低价不一定打得过电商，打得过阿里拼多多，那通过更贴近消费者来开小型门店，提供良好的便利性和满足即时需求就是一个变通的方法。

当然外资企业比本土企业还多一个问题：他们的真正意义的“大脑”在国外，决策链太长而且授权不充分。当面临挑战的时候，他们转身时间会比本土零售商更长。

新零售商业评论：为什么外资企业一边被中国公司收购，一边又不断进来开店。比如近期的Costco和ALDI？

洪锴：我认为，这个有点类似于“围城”，外面的想进来，进来的又觉得生意挑战很大。

从市场规模的角度看，中国零售市场本身已经是全球第二大的市场，而且考虑人均因素仍然有巨大的增长空间，这些对于外资零售商而言，特别是未进入中国的企业而言仍有想象空间和一定的吸引力。

对比Costco核心业务所在的美国以及ALDI所在的德国及欧洲市场，中国市场的增长潜力仍然是相对较高的，美国零售市场同比增速仅有1-2个点，德国估计也差不多。Costco和ALDI都需要新的市场来支撑自身业务的增长。