大润发黄明端：大型并购标的已经没有了

高鑫零售首席执行官黄明端近期接受《商业观察家》专访，就高鑫零售（大润发+欧尚）的数字化转型、新业务布局，市场趋势及整合发表了很多有价值见解。

黄明端称，大润发未来新业务重心是四个方面：与猫超共享库存、发展中型超市业态、社区团购，以及前置仓。

其中，猫超库存共享是“大张旗鼓”了，中超、社区团购已经启动，前置仓在实验进行阶段。

2020年，黄明端预期大润发线上销售比重会达到20%，甚至可能到25%。猫超库存共享则将可能贡献几十亿销售额。

2019年11月份，大润发1小时达业务则已经突破店均900日单，客单价超过70元（含税），免邮费盈利。

对于市场整合，黄明端则称，2019年来的几大并购案例——麦德龙中国并购案、家乐福中国并购案，大润发都是深度参与者，到了最后部分。但因各方面原因未能实现交易。

“以现在的时点来讲，更需要并购了。对于大润发而言，这条路不会间断。目前情况则是，大型并购标的已经没有了，未来的并购量级会是相对小型的。”

一、趋势

《商业观察家》：对于商超市场2020年走势怎么看？

黄明端：商超应该到了做适度转型的时候。尤其是大卖场这个形态，已经在全球运作了60多年，在国内也有25年了。

而自从电商起来后，这个形态是需要做一些转型，做一点改变的。

过去，对于大卖场，我们强调的是一次性购足、品项齐全。电商出来后，它们经营的品项比商超更多。

所以，从我们观察来看，未来大卖场应该会走向小型化、便利化、社区化。

今后，让人们开车去大卖场购物，这个大概会蛮难的。大卖场最大辐射范围最多3-5公里。

未来，社区化的趋势会越来越明显。

《商业观察家》：但从2019年发展看，很多做社区的业态，比如社区生鲜，出现了许多关闭情况，社区业态怎么解决盈利性问题？

黄明端：做社区生鲜，要有一点基础，尤其在供应链部分。

为什么会倒闭？因为你的供应补不上来，你的品质不稳定。因为做生鲜需要一些技术，怎么保鲜，怎么确保食品安全等。这个如果我们做，比较适合，因为需要精细化管理。

社区生鲜企业倒闭，是他们走得太快了。这个事情需要精耕细作，食品这个事情是需要时间来沉淀的。

现在的社区生鲜，包括很多mini业态，他们离消费者更近、贴近顾客、小型化。这个会有需求。

包括很多便利店发展也不错，2019年，便利店行业还有10多个点的增长。

《商业观察家》:但包括便利店在内，目前看，即便是领军企业，很多都还没有产出利润？

黄明端：喜士多是盈利的。

便利店开太多也很难，现在竞争太多。从我的角度看，是进入参与者比较多了。

便利店在台湾大概是平均2000-3000人一家店，现在在大陆，一些城市，不到1000人就有一个店，这个样子会比较困难点。

《商业观察家》：2019年中国大陆商超市场，有人退出，有人进入。怎么看进入者——Costco、ALDI？

黄明端：Costco在中国大陆应该会成功，Costco在海外做得很好。但这个也需要时间。

从Costco在台湾的经营来看，商品包装很大，像面包等，消费者买一次往往只能吃掉三分之一，三分之二都丢掉了。有些浪费。

而从日本市场看，消费者到Costco购物，很多是几个家庭一起购买，买后拆包分摊。

299元的会员年费，现在在大陆已经不是障碍了，消费者已经有足够的金钱。299元对于他们而言，不算什么事情，现在这个不是问题了。

《商业观察家》：ALDI呢？

黄明端：至于ALDI，我觉得好像没有那么吸引人。因为中国顾客的喜好跟西方还是不一样。西方比较喜欢冻品，很少卖活鲜。

ALDI自有品牌做得还是专业，做得不错。

但从我的角度来看，ALDI已开店的选址，租金很贵。那么，在租金这么贵的情况下，自有品牌的毛利能够卖多低？不能卖足够低，怎么存活。

在国外，ALDI说白了，是穷人的超市。在中国，我佩服它能根据不同市场来做改变。ALDI在中国跟国外不一样。（定位相对高端一点）

（其实面临租金问题的）还有便利店。日本便利店很发达，但在大陆，便利店不要说发达，存活都是一个问题。为什么大陆存活压力大？因为店铺租金太贵。

从我的角度看，蛮难的。

二、库存共享

《商业观察家》：大润发未来的重点是什么？

黄明端：我们现在大概有4个重点。一、与天猫超市库存共享。这是第一个大的新业务。二、社区团购。三、中型超市业态。四、我们还在试验前置仓。

这些是我们在手上比较花时间的。

《商业观察家》：猫超库存共享要实现什么价值？

黄明端：猫超库存共享意味着我们的库存也是猫超的库存。

就是以猫超作为流量入口，通过在离顾客最近的大润发门店、前置仓来配送给顾客。这对于猫超，是多了一个仓库。对于大润发，多了一个入口。

这里面分两块业务。一个是猫超1小时达，一个是猫超半日达。在猫超上，基于消费者位置5公里范围内，我们为消费者提供1小时达服务。5到20公里范围，我们提供半日达服务。

这个业务，对于顾客来讲，比猫超过去构建仓库的发货更快，顾客体验更好，配送时间会更短。对于猫超来讲，成本也降低了，比自己过去搭建仓库发货的成本要低。

《商业观察家》：猫超库存共享目前有何进展？

黄明端：猫超1小时达，我们目前上线商品品项数近2万支SKU。猫超半日达目前还有一些品项没有上，但陆续都会上。

这主要是因为半日达需要冷链，1小时达不需要冷链。

过去我们做生鲜电商，主要就是冷链成本和包装成本太贵。1小时内送达，生鲜不会坏，不需要冷链，所以品项数上得很多。

但半日达，就要冷链保存、配送等。我们的猫超半日达业务现在还在解决冷链这个问题。目前已经有解决方案，在一些店做测试了。

《商业观察家》：对于猫超库存共享，有何业绩目标及规划？

黄明端：2020年，我们的线上销售额（B2C+B2B）大概会超过20%，搞不好会接近25%。猫超共享库存这块，2020年的销售额则可能会很大，可能会有几十亿元销售规模。

《商业观察家》：猫超1小时达、猫超半日达，大润发是流量入口“独占”吗？

黄明端：猫超1小时达大部分是我们的商品，因为猫超没有生鲜。猫超半日达就不一定，消费者也会买猫超上的快消品（猫超过去已构建的商品库更大，经营几万支SKU，大润发2万支左右）。但如果消费者选择过大润发，系统会优先推荐大润发。

顾客在天猫超市这个入口，基于LBS，在5公里范围内，消费者看到的是我们生鲜1小时达的商品，会优先推荐。在5-20公里范围，消费者登录天猫超市，天猫超市也会推我们的半日达商品，商品会打标签。顾客在心智上会知道，这是1小时送到的，另一些商品是半日送到的。

除了猫超1小时达、猫超半日达，猫超还有次日达（猫超既有仓配体系经营），这些都是供消费者可以选择的。

《商业观察家》：从过去一些生鲜快消运营看，市场对于与天猫的合作，有一个担心是，用户是天猫的，而不是合作零售商的，合作方无法掌握用户？

黄明端：严格上来讲，客户是我们跟猫超共有的。不能说不是我们的。

每单履约，顾客知道是大润发在配送。大润发对于顾客来讲，品质有保证，配送也更快，这就在建立心智。

我们也有顾客数据。所以，这既是猫超的顾客，也是我们的顾客。

只不过，消费者买大润发的商品，可以从猫超入口进入，也可以从大润发APP入口购买。

有时候，我们不要太狭隘。太狭隘，一定做不大。

我们跟一些零售商也不一样。我们与顾客是有直接联系的，我们有大润发优鲜APP（线上业务）、淘鲜达、天猫超市。我们可以推送信息，与顾客互动。

我们也有线下门店，也可以获客，我们是和顾客有沟通渠道的。

三、社区团购

《商业观察家》:大润发最近宣布与菜鸟驿站合作社区团购业务，这个被市场看好，因为这是一个供应链+末端的强整合，解决了困扰社区团购的一些问题。这一块业务有何规划？

黄明端：我们跟菜鸟驿站合作社区团购，算是一个全新尝试。我们认为，我们+菜鸟驿站，会是一个双方都有优势的合作。

大润发有供应链优势，能提供供应链。菜鸟驿站是离社区顾客最近的业态，能够解决最后一里路的配送和流量问题。社区团购这个模式应该是最适合我们做的。

现在菜鸟驿站在全国大概有3万多个驿站，年底，可能会达到5万个，明年可能会超过10万个驿站。大润发的社区团购业务则分为两部分，一个是跟菜鸟驿站合作。一个是通过我们自己发展社区宝妈、小b形态做，社区团购会两条腿走路。

而对于一些社区团购企业做不下去的原因。一个是因为，他们的团长是“跑来跑去的”，没有忠诚度。（菜鸟驿站由于有快递业务基础的约束，团购业务是增量，因此，驿站运营者作为团长会有忠诚度）。另一个原因是，他们没有持续的供应链，新成立公司怎么会有供应链沉淀呢，除非他们盖很多前置仓。

但盖前置仓投入巨大，我们则不需要盖前置仓，我们全国有500多个店，这500个店就是前置仓。

《商业观察家》：所以，大润发未来也是要做成一家供应链公司？

黄明端：应该是这样的。一个卖场，兼具供应链。

现在我们是一套供应链满足不同销售渠道。B端也罢、C端也罢、社区团购也罢、猫超也罢。我们都可以做，所有渠道都可以跟我们共享库存。

以前我们担心门店会不会被线上打掉，现在不会担心了，因为我们的门店不是纯门店了，是店仓合一了。

四、中超

《商业观察家》：中型超市这一块业务，有何设想？

黄明端：最近，我们中超业态开始开店，包括在北京西红门的店，我们在对中超模型进行打磨。

当初，我们放弃很多做中超的机会，将重心放在了电商业务，是当时所处市场阶段的考虑。现在，商超小型化趋势很明显，做中超，契合小型化市场趋势。

我们认为这是一个大市场。比如，看永辉这几年在中超领域，走得还蛮顺风顺水，蛮获顾客喜爱的。

《商业观察家》：做中超有难度吗？

黄明端：我们认为中超跟大超在一线之间而已，只不过相对比较小型化，我们走中超是比较容易的，我们也花了很多时间在中超业务。

《商业观察家》：大润发会做会员制业态吗？

黄明端：会员制业务，如果我们要投入心力去做，要做好，可能要花5到10年时间。

跟Costco、山姆会员商店相比，我们没有他们的优势。山姆在中国经营了20多年，但才开几十家店而已。而且现在地点越来越难找。

是不是该往这边走，这是一个选择。目前，我们还没想跳进去。因为现在有社区团购等其他事要做。会员制业态，我们进入也没那么困难，我们进入也不急。

跟互联网有关系的，我们想先进去。

五、前置仓

《商业观察家》：大润发的门店可以改造为前置仓，为何还要单独做一个独立的前置仓业务体系，是怎么考虑的？

黄明端：前置仓这个模式，我们也没有放得很大，为什么？这个模式还一直找不到盈利模型。所以，现阶段不敢大幅复制。

（从测试来看）前置仓订单有了，现在大概在600多单一天。但我觉得还不达预期。

基本上，从我的理解，前置仓这个模型非常难。现在市场出现了很多某某菜场、某某买菜。但从我的角度来讲，都很难。

因为生鲜客单价太低、毛利率太低、收益太少，比较难覆盖成本。

到目前为止，对于前置仓，我们也还找不到盈利模型，如果找到了，我们就量化了，快速扩张。因为做任何新业务，我们是要从自己口袋拿钱出来做，不是吸收外面资本发展，所以，我们要小心，要算清楚。

（整体来看，四大重心业务）前置仓还在实验室阶段，但是我可以告诉你，前置仓也是我们目前进行中的。

猫超库存共享是大张旗鼓了，中超业务、社区团购已经启动。

六、并购

《商业观察家》：前些年，黄董曾对我们说，市场还处于转型阶段，所以，还没到并购时机。2019年来，中国商超市场则发生很多大型并购，整合时机到了吗？

黄明端：2019年的这些并购，我们一直在里面。只是没有让外界发现我们的动作很大。

家乐福中国并购案我们在，麦德龙中国并购案我们也在。

麦德龙中国并购案到最后一轮，到最后一点点，我们都在。我们的报价跟物美的报价，基本上是伯仲之间。

最后（没有达成交易的原因是），并购涉及股东层面考虑。我们的股东考虑到代价跟效益的部分，认为麦德龙的价格比较高。这从麦德龙角度来看，此次并购做得很漂亮，价格卖得很好。

家乐福中国并购案，因为我们考虑到家乐福跟我们有一部分重叠，家乐福门店很多都在一线城市，一线城市的竞争特别激烈。

所以，当时评估后，我们认为，不要为了并购而去并购，而是说值不值得去花时间（做并购后整合）。

2019年，我们内部其实也在整合，大润发跟欧尚在整合，整合要花点时间。

《商业观察家》：所以，目前已经到了市场整合的阶段了？

黄明端：现在，我们有没有谈并购的事情？并购，这个不会间断的。

但是大的并购标的已经没有了，（未来的并购规模）了不起就在十亿级，会相对比较小型。做这个也是蛮辛苦的，因为搞不好，通过自己开店也能达到并购效果。

从我们的角度来看，现在大润发在线上有优势，线下也有优势，所以，我们认为有好的标的，也可以并购。

但是并购并不是管理层就能决定的。（一方面）并购的事情是股东层面的事情。比如，麦德龙中国并购案，如果股东没有太多意见，我们可能就把麦德龙中国并购掉了。

（另一方面）还是要看并购带给我们的效益跟价值是什么。

并购这条路我们没有断掉。

七、数字化

《商业观察家》：对于大润发既有存量大卖场业务，有定位调整吗？

黄明端：我们一直把大卖场当作一个社区购物中心。在定位上，我们会有调整，往生鲜、食品，专业、高性价比的新零售方向走。

最终目的，是提高卖场的生产力、业绩。这个算是我们结构上的一个调整。

《商业观察家》：大润发跟盒马的合作有何进展？

黄明端：跟盒马的合作，店铺部分是在东北和海南两个区域。现在，我们已经合作开了4家盒马店。2020年会开3-5家店。

（其余部分），我们在供应链、技术等层面都有合作。

《商业观察家》：市场比较关心大润发的一点是，与阿里的合作，在数字化转型层面有没有价值出现？

黄明端：我们的数字化转型已经进入收成期。数字化改造起始于2018年，我们本来是希望到2020年进入盈利模式，但没有想到，今年上半年已经进入到盈利模式。比如，我们生鲜1小时达是盈利的。全世界有哪一个生鲜电商做到盈利？免邮能盈利，这是不容易的。

新零售在大润发里面算走通走顺了，这也是难得的事情。

《商业观察家》：早前有数据称，大润发生鲜1小时达店均日单，要在2019年年底做到900单？

黄明端：到2019年11月份，大润发门店平均1小时达到家订单就已经超过900单，客单价超过70元（含税）。

到年底我们希望能达到1000日单水平，但可能会有点困难。2020年度，店均日单，我们希望能到1000单。后年度达到1200单。

这一块业务，我们的基础改造已经做好了，最大的部分是店内吊挂系统的问题。其实不容易，不像外界很多企业说得那么容易，只有我们自己改造后，才知道不容易。

《商业观察家》：随着数字化、线下线下融合的深化，越来越多市场人士认为，中国有可能在全球范围内创造出中国独有，领先全球的零售形态，如何看待这一观点？这其中有没有大润发的位置？

黄明端：我认为，新零售这个模式应该是中国独有。尤其是生鲜1小时达，这个对全球来讲，是领先的。现在大家都在学习中国。

那么，在全球范围有没有大润发的位置，当然有。

大卖场转型新零售这件事，我相信大润发是全球转型的标杆。我们现在平均能做到40分钟送到顾客家里。

我们现在要进行的是，大卖场全面数字化转型。不仅是超市卖场内数字化，还包括商店街等也要数字化。

我们期望明年能全部转型，作为社区购物中心定位的整体数字化转型。

一个参照的例子，是最近开的盒马里，盒马里是整体购物中心的数字化。我们过去做的是超市门店内部的数字化转型，马上要把商店街等所有东西都纳入进来。

《商业观察家》：如果把商店街也纳入进来，像服装专卖店等，他们如果要做1小时达业务，由于服装相对生鲜食品，并不是一个高频业务，他们的订单密度够吗？他们通过中央仓来履约做次日达等，会不会成本效率更好？

黄明端：（服装订单密度相对有限）但毛利高。

超市卖场与商店街可以共用同一个配送体系。我们希望为商店街找到一些线上工具，要不然商店街只做纯线下业务也太可惜。所以，同样一块面积，能不能线下也卖线上也卖。

我们配送体系很快，为商店街送，也可以半小时就送达。

商店街的营销活动，也可以通过我们的会员体系推送给顾客。

《商业观察家》：做数字化改革需要投入，从一些行业的表现来看，数字化改革投入很高，同时，面临回报的问题，短期内好像看不到太大的增量？

黄明端：数字化改革，从回报角度来讲，（很多企业）可能不敢投资。但从长期发展来讲，是要投资的。

如果算数字化投资成本，真是要人命，这些东西都是要烧钱的。大润发做飞牛网烧了很多钱。

所以，数字化这条路，是要有大决心。

要不然，还有一个方法，就是跟阿里淘鲜达，包括物美的多点等来合作。因为他们本身已经有一套数字化的解决方案了。合作能减少投入。

否则，你做数字化，就如同大润发去做飞牛网，那个是要人命的，技术团队（成本）会吓死人。

当然，大润发最幸运的也是做了飞牛网，知道了水有多深，坑到底有多少。

这一般人体会不出来，我们是血跟泪掉了很多。

因为线上跟线下是两码事情。线下是比较偏实做，要线下的数字化能力强很难。

但如果不做数字化，那么，要如何做数据驱动。我们的卖场现在就是通过数据联通，数据驱动。

因为有了数字化后，做很多业务就有可能了。比如说做社区团购，要不要数字化。生鲜1小时达要不要数字化。员工、商品定位要不要数字化。都要数字化。

但如果你没有，想要做这个业务就不可能。

所以，这个是必须要做的，你要看得很远。

《商业观察家》：大润发的门槛价值在哪？

黄明端：如何架构一个企业的长期竞争力，如果有竞争力，那就不怕竞争对手的“来来往往”。

长期竞争力包括什么，提供什么样的商品和服务，包括怎么去应用现代化的科技工具。

如果没有数字化工具，就根本没有办法服务线上顾客。将来等于是缺了一个能力。

下一代用户都在线化了，没有线上能力，等于少了一半江山。假如线上比重达到50%，你没有线上订单量怎么办，你根本不是我的对手。

未来要拥抱5G、万物互联，首先也是要把数字化基础架构好。（才能在）产地追溯、商品保质保鲜、消费者沟通（视频）等领域产生应用价值。

现在我们的全链路数字化已基本架构好了。前场、后场、商品链路都很清楚。

所以，你要确保你的竞争力，那就必须与时俱进。

《商业观察家》：之前，对于阿里投资大润发，黄董曾说到，大润发要成为大卖场行业数字化转型的输出借鉴模板，现在还是这样吗？

黄明端：阿里希望我们做这个事。

阿里为什么投资大润发，就是要把大润发打造成新零售的样板。阿里先天就是做平台，是做基础设施，必须要赋能，希望大润发来推广，来协助更多的零售业者。

现在我们的技术部跟阿里都在贯通，所以，将来对零售业的赋能，很多都可以不用阿里来辅导，用我们技术部来辅导就可以了。未来可能是这样。

目前为止，大润发的数字化、新零售转型，基本上转过来了。

八、供应链

《商业观察家》：大润发自有品牌业务有何规划？

黄明端：自有品牌，凭良心讲，我们做得不好，我们自己也在检讨。

过去，这一部分是由欧尚来主导，最近整合后，我们会重新检讨自有品牌定位。为什么要做自有品牌，以及自有品牌怎么做，我们都在探讨。

我们觉得自有品牌过去做得不好的原因，是我们做得太复杂了。

比如，看Costco的自有品牌，其实只经营了很少的东西。

自有品牌对于我们来讲，还有一段路要走。

《商业观察家》：一些市场人士认为，大卖场的供应链改革在未来4-5年内，可能就阶段性结束了？

黄明端：现在大卖场都在做的产地直采，也没什么困难。供应链改革则是一个无止境的事情。