为什么供应链战略与公司竞争战略配称如此重要？

为什么供应链战略与公司竞争战略配称如此重要？

在回答这个问题之前，我们要先了解战略管理大师波特对于建立竞争战略的几点关键思考。

1.是什么决定了企业竞争力的强弱？

回答这个问题必须引入波特的“价值链”概念。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”

因此，价值链实际上就是价值创造的模式，通俗地讲就是商业模式。

玛格丽塔·琼在解读波特时提到了价值链思维的意义：

        “价值链思维的第一个意义就是，你不再将每一项活动视为成本，而是开始将其视为能够增加制成品或服务的价值含量的步骤。长此以往，这种视角就能彻底改变组织看待自身业务的方式。

        

        价值链思维的第二个重大意义就是，在这种思维的影响下，你的目光不仅仅局限于自己的组织和自己的活动，它促使你看得更广、更远，使你认识到你和其他竞争者都只是更大的价值体系的一部分。”

价值链就是创造公司价值的一系列活动的集合，而企业的竞争力强弱正是由价值链的强弱决定。

2.那么又是什么决定了价值链的强弱？

波特认为，价值链的强弱是由独特的价值定位和这一系列创造公司价值的运营活动的配称程度决定。

价值定位，我们经常听到，苹果定位高端时尚，小米则看到了低端市场的机会，选择定位低端。都获得了成功。

那么配称程度又是什么？

配称程度就是这一系列活动是否环环相扣成为系统，而不是各单项活动的简单集合。可以想象，如果这些关键活动是在互相消耗彼此的力量，那么企业的价值则会大打折扣。

波特这样描述各活动之间三种层级的配称：

Level 1：保持各运营活动和各职能部门与总体战略之间的简单一致性。一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起来的优势不会轻易被削弱，也不会自动消失。同时，一致性还使战略更容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。

Level 2：各项活动之间的互相加强。比如，销售点、强势电视广告以及频繁更换包装这些活动的全面、协调展开，比单独开展其中任何一项活动更能刺激消费者的购买欲望。

Level 3：投入最优化。各项活动之间的协调和信息交流是投入最优化中最基本的类型。它可以避免冗余，尽量减少投入力量的浪费。但是，还有更高层次的最优化。例如，在对产品设计进行选择时可以考虑那些省去售后服务，或者让客户自行服务的方案；同样，与供应商或经销商渠道之间的协调可以减少公司内部的某些运营活动，如终端用户的培训。

在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得更重要，也更加有效。竞争优势来自各项获得形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅削减成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关技能、能力或者资源——不可能与系统或战略割裂开来。

因此，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。事实上，这些优势相互交织、相互渗透，贯穿于各个职能部门。

因此，我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，例如以低成本、客户服务，或者某一价值所提供的理念为出发点，因为它们始终贯穿于各项相互交织的运营活动中。

下面我们来看下宜家的价值链活动系统图（摘自波特哈佛商业评论经典文章《什么是战略？》）

图中的“客户自行运输”，“运输和组装的便捷性”，“易拆卸包装”，“顾客自己组装”，“大多数商品备有库存”，“全年备有库存”，“100%向长期供应商外包”，“现场存货充足”等都是是属于宜家供应链战略的重点。

围绕这些供应链战略重点，又可以进一步衍生出一系列运营活动。

下图是Dell公司的关键营运活动的层层拆解（摘自Roberto Perez-Franco的书籍《Rethink your supply chain strategy》，可进入微店购买全书）。

整个过程看似很轻易的就从公司竞争战略发展到了供应链战略。但现实并非如此简单。

1997年，Marshall L.Fisher在哈佛商业评论中发表供应链战略的经典文章《What is the right supply chain for your product?》，首次提出供应链战略要如何匹配公司竞争战略。

Fisher观察到很多公司并没有注意到供应链整体战略对产品的影响。其实，直到现在的中国，很多企业也并不曾听说过供应链，就更不要提供应链战略了。

Fisher给出了著名的配称矩阵。从产品特性的维度和供应链特性的维度划分成了2X2的矩阵。Fisher文中举了详尽的现实案例来阐述错误的配称给企业带来了什么影响。

试想一下，钢铁属于功能性产品，供应链追求的应当是成本，而不是速度。相反，ZARA的产品是快时尚，属于创新产品，那么供应链追求的应当是速度。如果配称出现错误，或者内部认知不一致，供应链各部门各自制定目标，那么能将成本或速度做得多好呢？

可见，供应链战略的重点实际上就是对公司竞争战略目标的拆解，并且与其他竞争战略营运活动环环相扣，公司的价值链才会最大化。 如果不能理解公司的战略，也就无从谈起供应链战略的制定了。       

下一篇，我将给出翻译一篇案例，各位可以从中感受，供应链战略的不配称是如何阻碍公司竞争战略的。

另，下图是ZARA的供应链战略配称公司竞争战略的拆解图，有兴趣研究的可以去微店购买清晰版。

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。