供应链战略实战：深度拆解自己企业的护城河

上一篇科普了护城河理论（制定供应链战略：识别企业护城河（理论篇）），本篇将开启实战篇，识别自己所在企业的护城河。

01识别护城河

公司处在手机供应链，围绕手机研发了多个零部件产品，主要客户也是手机厂商。

1.从历史上看，公司是否拥有客观的资本回报率？

是，毛利率较高，ROE：长年维持在15%以上

2.公司是否拥有四种护城河模式中的一种或多种竞争优势？

无形资产？有很多研发专利，这些专利也确实起到了阻碍竞争对手效仿的效果，但是主要竞争对手也有自己的专利。目前产品最终的效果上，没有拉开什么差距。

转换成本？没有。一方面，产品都是客户定义结构，另一方面，硬件主要的转换成本来自客户整机与软件和芯片搭配时重新调试的成本，以及认证此产品的一系列成本。目前来看，这个转换成本极低。当然也有相对较高的，比如光学镜头。但即使是光学镜头，也就是一年的寿命。第二年客户就会换新的产品了，这样同样可以选择其他家产品。

网络经济？没有。

最后，就只剩成本优势了。

流程优势？没有

独特的资源优势？没有，家里没矿。

更优越的地理位置？曾经有。作为中国的厂商，享受过人口红利，击败过外企竞争对手。但是目前对手也是国内厂商，并无优势。

规模经济？对，就是规模经济。我司一系列战略运营活动的核心就是：“最大化规模经济效益”。在均价差不多的情况下，与对手毛利率拉开了15%个点。

3.公司的竞争优势有多强大？这种竞争优势是否能长久维持，亦或只是昙花一现？

中，中等护城河。

02竞争战略铁三角

围绕护城河核心“最大化规模经济效益”，公司搭建了竞争战略铁三角：

1.保证足够的规模。这是规模经济的前提。

2.深度垂直整合。这是规模经济效益的放大器。不仅在成品制造层赚取规模经济带来的效益，在上游材料，设备及治具层，赚取更大的规模经济效益。

3.持续优化各环节成本。优化整个垂直制造链条上每个层级的成本，以进一步赚取更大的效益。

图例说明：

03拆解竞争战略

1）如何保证足够的规模？

如下将相互关联目标和取舍用直线联系在了一起。

SKU管理

对SKU的管理是形成规模至关重要的活动。只有各层级SKU的种类数量尽量少，单个SKU需求才可能更多。这个既需要研发部门的产品足够强大，能够兼顾多个客户的产品需求，也需要市场部门充足的调研和规划。

大客户策略

手机行业本身客户集中度较高，行业前六的客户占了整个手机市场80%的采购量以及95%的采购额。因此，选择大客户策略，才有可能保证足够的SKU平均需求量。这个是行业客户情况决定的。

大客户的集中，某种程度上减少了市面上的SKU数量，但是随着集中度越来越高，大客户也更加具有采购话语权，以往几个客户共用一个SKU的情况越来越少，大客户更倾向为自己定制。这某种程度上对规模经济产生了负面影响。

大客户对质量水平要求也较普通客户高出一大截，这种困难在产品研发和前期上量期间尤其明显。从行业的角度来讲，是好事，说明客户在进步，也逼着自己进步。

大客户对交付水平的要求也非常高，这直接限制了我们一些工艺难度较高的产品转移到东南亚以减少成本。同时，考虑到单一厂区的断货风险，以及大客户全球开工厂，我们很多产品也必须要跟着走出去。导致单一产品生产分散，减少了规模经济效益。另一方面，公司需要备更多的安全库存以应对需求和供应不确定性。

大客户的项目更新迭代非常快，平均9~12个月就更换一代。过去我司产品生命周期可以长达2~3年，现在平均也仅有12个月。好不容易实际成本开始快速下降，产品就面临EOL了。

目前为了保证较短的交付周期，各环节的资源需要富余一部分，这与高资产利用率的目标冲突很大。

下图中“↑”表示“选择”对“子目标”为正向积极作用，“↓”反之。

2）持续优化各环节成本

保持高资产利用率

对于重资产行业，保持高资产利用率是能否有效降低产品成本的关键，而对于垂直一体化的公司，则更加如此！

公司严格控制各环节设备利用率，保证公司整体处在“永远资源不够”的状态。这种通过极大压缩资源富余空间的做法，确实提升了资产利用率。但也失去了一定程度的灵活性。

成品SKU是高度定制，MTS/MTF模式风险太高，但零件和半成品则风险小得多，如何保证这些环节的设备利用率是供应链管理的一个重点。

公司通过严格控制新品转量产的条件，牺牲了一定性能和前期量产的速度，但是保证了后续中长期的高良率。因此，DFM的管理也是一个重点。

新产品线的开拓大部分都是基于零件设备和模具设备可以共用的前提，这样不仅使得技术积累得以延伸，而且提高了资产设备利用率。结合自己公司的优势去开拓产品线，而不是盲目开拓，是战略的重点之一。

料工费优化

耗人工的或简单的工序优先转移到东南亚，以此降低人力成本。目前来看，很多产品即使在国内高度自动化，生产成本也比东南亚的全手动线成本高。但也因此牺牲了一定的供应稳定性和供应速度。不过随着客户工厂也在往东南亚转移，预计未来这一影响将会变小。

通过供应商采取竞标制来压缩材料成本。虽然短时间内很有效，但是长期来看会引发很多潜在问题，并不一定是个好的选择。

通过自己设计和制造的定制的自动化设备，使得几乎全部工序都实现了自动化。在极大节省操作人工成本的同时，也对自动化技师培养提出了更高的要求。另一方面，高度的自动化会减少灵活性，尽管在整个量产中后期会看到自动化带来的巨大好处，但是前期量产准备确实十分辛苦，这又给前期的量产交付带来了巨大的压力。

通过积极与招商引资的当地政府合作，可以获得很多厂房和税收优惠，这在很大程度上降低了制造费用。但是也需要满足当地的产值和利润要求，这就限制了当地工厂的产品的产品组合结构。

3）深度垂直整合

深度垂直整合从下图中更加明显。【】中的数字代表数量。我们可以看到，越上游的工序通用性越强，规模经济的效益更加明显。传统的规模经济的公司都只是在产品阶段实现。但垂直一体化的公司则把这种规模经济放大了好几倍。而每一层的资本投入又是十分巨大的，且技术积累也不是一日之功，这也一定程度上阻碍了新的竞争对手进入该领域。

自研与自制

对于材料，设备和模具自研和自制的优势比较好理解。且这三种选择互相正向加强，符合波特提出的优秀战略的标准。

事实上，垂直一体化的战略价值远不止扩大“生产的规模经济”一点，包括产品技术点的串联，信息的规模经济等。通过更好地理解零部件及设备制程的技术难点，可以突破性地提升最终产品的价值。最终又正向地支持大客户策略，主导行业。如何把下游到上游的技术价值串联并融合，这也是垂直一体化模式的关键。

组织设计

由于当前我们围绕的都是手机客户，且上游资源共用性很强，因此职能制组织结构更加有效。这样可以让每个职能部门专注自己的特长，但也形成了很厚的部门墙。使得部门间的沟通消耗了很多能量。

事业部制尽管可以更容易拉通各个部门，但又容易形成“山头主义”，浪费公司资源。更加适合客户群和产品资源共用性不大的组织。

03结束语

最终，将整个运营活动图，按照波特的思路，绘制如下，我们发现被连线最多的活动（互相加强的正向作用才会连线）有如下几项：

1.大客户策略

2.高交付水平

3.高资产利用率

4.高良率

5.高度自动化

6.模具自研与自制

7.材料自研与自制

8.设备自研与自制

正是这些关键运营活动之间的互相加强，构筑起了战略的护城河。

在所有子目标（Imperative）与我们选择的运营活动（“取”）（Choice）的关联关系中，共有140组影响关系，其中积极正向的影响有82项，消极负向的影响有52项。没有人可以量化每一项的价值，所以说，战略既是科学，也是艺术。随着环境和自身的变化，这140项正向的和负向的影响会产生变化，如何有远见地管理好这些动态的影响，使其始终正向影响远大于负向影响，筑起深深的护城河，则是我们需要重视战略管理的原因。

PS：我是德川家康，这里是我的个人微信公众号“供应链成长随笔”（ID：Work-Methodology），欢迎关注和转发。