多少驿站商超被罚死在步骤上

前言

快递行业的价格战迫使网点公司用驿站与商超来解决降派费导致的收入平衡压力问题。

很多网点公司想法很直观，例如：找一个门店，年租金8万除以12个月，再除以30天等于222元每天，门店按排2个人，一位店长一位店员兼派送员，总和月工资支出1万元，折合333元每天，房租与工资相加555元，那么，以500米半径为中心合计包裹量800～1200单每天，去除555单成本，剩下245单去除0.2元司机短拨费，剩余的都是公司赚的，如果再加上快递包裹流带动商超化商品售买，再收寄一些散件，每天产生利润500～1000元没问题。

关键是，网点公司看上去没问题的规划往往被驿站的投诉罚款与商超的混乱亏损所打败，更多的是驿站在用人上还不如业务员派件省钱，为什么，问题就在于步骤错了。

下面就商超驿站的正确步骤做三个分享。

第一：先小超熟人

引导文：网点公司做驿站商超首先应该明白业务操作面对的并非是流动人群，而是500米半径范围500户的生活区的固定人口，所以，给网点公司有了一个固定环境中固定的接触时间范围，讲白了一句话，只要网点公司派驻人员也相对固定，天天碰面，从陌生人到熟人只是时间问题。

很多网点公司一开始就以驿站的方式进入，要让用户从门到门服务立刻转向到门店自取，几乎不可能，原因很简单，用户与驿站既没有关联，也没有粘度，凭什么让用户浪费时效来取，何况邮政法明文规定按名址派送。

实际上硬性的做寄递柜反而投诉少一些，因为寄递柜相对邮政早期的邮箱而言，社会认可度相对高一些，但是，寄递柜相对驿站与小商超而言，既不具备流量变现，也不具备量大的规模性投放扩张，网点公司还要花费0.3～0.5元每单的投柜费用，更何况在快递行业到了9月份之后，双十一期间，柜子的容量住往“抢柜子”的业务员让人既爱又恨。

评语：先做小商店最大的好处就在于把人混熟，适当的运用一些会员卡制与用户产生关联，然后运用微信群建立沟通圈，推广优惠商品时与自取包裹挂钩的方式产生粘度，这样，快递包裹可以按照存量群友的方式逐次放入小商超中，让用户悄无声无息的把包裹作为陈列商品来对待，原因是用户的关注点不再以包裹为重点，来小商店逛超市就成为关注主题，顺带取包裹变成了过程。

实际上这一过程如同业务员把包裹放在第三方小商店中原理是一样的，投诉相对很少。

第二：再驿站养人

引导文：网点公司做驿站和小商超只有两个目的，首先是省派费，然后是流量变现，问题是网点公司单个品牌的体量往往是支撑不了纯粹的驿站收支，指望同行的包裹很稳定的进驿站也不现实，因为同行往往只愿意花0.4～0.6元作用进驿站付费，同行如果没有好处是不会放进驿站的，更何况同行也希望在用户的退件与寄件上赚钱，包裹给你等于断了财路。

事实上驿站设定500米的范围，恰好是1～1.5个业务员派送范围，按业务员常规派件量计算也就是250单～450单区间，所以，单个品牌很难做到收支平衡，更何况找到与收支相匹配的低租金成本的门店。

先行做好小商店的目的在于产生原生态的本地生活化商圈，形成房租人工在基础收支上的平衡，最后，逆向的形成快递包裹“代理点”。

评语：网点公司做小商超与驿站是一笔不小的投入，一二线城市平均在15～20万元，三四线平均在5～10万元，乡镇平均在2～4万元，可以说没有一定经济实力的网点公司很难普及化，如果一开始做纯粹的驿站会亏损的更多，反而不如与当地已经存在的第三方小商店合作进行包裹代理。而且第三方小商店密度高。

问题是在派送费与快递费同步走低的当下，自建的小商超连锁超市也是很好第二事业。

第三：后增值赚人

引导文：网点公司发展小商超，稳定可靠的做法是做成功第一家后再进行复制，必须把第一家作为培训基地，不停的复制店长，最好的办法是带熟再分配，第一家采用双店长双店员制，形成分一半到新店的“留旧分熟”的方式，确保每一家新店铺管理平稳过渡。

小商超必须按不同的派件环境进行商品组合配置。例如：城市中心房租贵，相应的可以与“”奶茶咖啡，比萨饼，牛肉炒饭”等组合，因为这些自加工商品利润高，包裹流量变现很可观。然后是一般性城市中心缓冲区，房租相对中等，可以直接做24小时便利店。城郊结合部人员密度低，打工租房多，可以与第三方小商店合作代理包裹。最后是城镇乡村，小商超尽可能的做一些冷冻肉类，烟洒，干货，种子，小农具等等，最好的方法是并购同行再开设小商店，形成包裹规口，反而赚钱。

评语：网点公司在小商店运行平稳后，再考虑去追求利润产生，小商店初期三个月以普通快销品为主，三个月后中期可以把滞销品换掉，上一些附加值高的蔬果生鲜等商品，包括生日蛋糕代办等等，直到消费群体对应商品固化下来。

结语：网点公司做驿站的目的如果是建立在统派的基础上，那么500米基础派件量平均通达系每个品牌200单，总量1000单，足够支撑门店，是不会亏损的。

但是，要想流量变现，不被罚散伙，仍然要按合理的步骤去做。