神利，一家80%会员复购率的四线城市便利店

山西晋城是个标准的四线城市，这个城市却有一个优秀的便利店品牌——神利。店如其名，非常之神。

6年时间，完成200家店的展店，当地渴求加盟商户络绎不绝。而且200家门店，还敢玩会员模式，还玩出17万个会员里有80%复购留存率的神奇成果。

这个80%的神奇数字出自今年支付宝双12大促。双12期间，神利便利店实现日均300万销售额的业绩（即单店1.5万元日商水平），相较平时业绩提升了5倍多。如果算上员工人效的话，这是一个只有600名员工，就能下辖整个晋城全境的企业，还是包含乡镇级市场的全境概念哦！

全境人口235万，城区人口100万的晋城，平均每500米，就开着3家神利便利店。神利不仅是晋城便利店的王者，甚至是晋城大消费产业的王者。至少在业务创新层面。

如果你知道它们还在做免费借伞、低价干洗衣服的会员增值服务；做着北上广大厂企业才会做的异业合作；联合当地餐饮业做跨行业的会员积分共享。你会震惊，这不就是借着一线城市的优秀商业方法论，做着四线城市日常本地生活的降维打击吗？

一个中国北方内陆四线城市的本地生活服务一站式样本，来自一家名叫神利的便利店企业。

下沉市场的高大上便利店

神利便利店的门店内陈看着普通，因为它的精华在背后的履带式环环相扣的体系化方法论。

山西全省经济规模不靠前，但是山西便利店的产业水平绝对占据着全国头部位置。唐久、金虎两个老牌本地品牌，对于当地顾客是便利的近场景购买渠道，对于当地小店零售产业也是“黄埔军校”一样的存在。整个山西市场的便利店产业水平，总体不低。

神利应该受惠于这个省份的产业先进性影响，但是神利的特殊地方在于，如何在一个小城市里面，借助小店的实体商业载体，拓宽小店生意的半径便捷，做着小店不具备的细分市场份额，以求达成顾客借助神利，完成日常本地生活需求的一站式满足。

按照神利便利店创始人王建明自己的总结，便利店是离消费者最近的生活服务驿站，需要尽可能满足用户24小时的生活需求。

神利便利店的商品组合很常见，个人场景的包装食品、家庭场景的日用高易耗品、便利店核心品类的水饮，以及满足正餐外场景就餐的热食。

除此之外，神利就不是便利店，而是社区生活驿站。店内提供文件打印、水电煤气缴费、低价干洗衣物、彩票售卖等日常本地生活服务项目。

这些本地生活服务项目：打印、充值、缴费、彩票，都属于好邻居、快客等本土便利店20年前玩过的策略（因为移动互联网出现后而消失）；但是干洗，绝对属于独立于便利店之外的神利第二业务体系，但又与便利店形成互为主次激励的资源叠加复用。这种有利于会员增值体验的具体商业内涵，下文详述。

神利便利店在6年时间内完成200家店的加盟扩张，不算太快，但也绝对不慢。它们的窍门，就是加盟不收一分钱的加盟费，并为加盟商提供从选址、选品、进货、上架陈列的一系列营运指导。然后，再从会员增值体验方面，加强广拉新客、高度留存、频繁复购的超级顾客粘性。

让晋城本地没有难做的便利店生意，这点，神利践行的比较突出。

神利作为平台品牌方的获利，则是集中采购压低进货价，将商品低于小店一般市场价，供给加盟商，赚得其中的批发差价。这点，大城市的知名连锁加盟品牌，都有类似的B2B2C的批发式零售模式。或者也有点运营商充话费送手机的意思，手机（加盟费）不重要，话费（批发供货）才是细水长流的生意。

对于加盟店主而言，除了进货成本得以降低，同时门店得到神利这个标准平台的数字化系统管理。改变晋城夫妻老婆店，普遍还在用手写记账的方式管理门店日常的进销存的现状。

从财务角度来说，神利不收加盟费，也在于神利的门店，如上所述，并不讲究门店装修和硬件设备投入上的高大上。便利店本质上属于本地生活服务范畴的业务，而不仅是单纯卖货的零售业务。四线城市的本地生活服务供给水平，远远不如北上广那般供给和竞争充分。便利店在小城市的生存发展，除了固有的卖货零售生意，潜在的巨大价值，其实是借助前置社区的物理距离优势，做一个本地生活服务的集约整合方案服务商。

当然，对于神利来说，它完成以上这些基础性的便利店展店规模和日常运营标准之后，业务难度还不是想法上得出整合方案商的模式创意，而是执行层面真的能够把那些商业化程度更不标准的吃喝玩乐商家，真的凭借一套有业绩验证，有发展想象力的实际回报，来撬动跨产业的商家一起进来玩。

我们来拆解一番神利的便利店整合方案商的业务内涵。

神利首先需要将店铺的类型做分级分层区隔。根据地段和场景，区分为社区店、校园店、商圈店等。不同店铺形成区隔，选品和服务上才有进一步区隔的条件。

有了这个区隔，神利便利店的加盟主，就能在不具有标准连锁便利店的市场洼地期（山西唐久都没去晋城），帮助那些加盟神利的门店，相比超市具有购买的便利，相比一般夫妻老婆店具有商品和运营的专业性。神利的加盟店，通常要比一般夫妻老婆店，日商多出3%至8%的营业额。即神利的加盟店，在晋城这个家庭年均可支配收入只有34627元（月均不足3000元）四线城市，依然能做到稳定的单店日商3000-4000元的水平。

有了以上这些业务的基础架构作支撑，神利的便利店业务，开始进入到开挂似的降维打击爆发。

一切从会员里来，再回到会员里去

小城市的便利店生意，总体上其实和需求竞争并不充分。也就是说，神利无法真的像7-ELEVEn、全家那样，通过精细化程度极高的细分单品、个性化爆品，打足便利店个人购买场景的购买深度。

神利需要的是，在面向一般客群的服务可获取的广度上，尽量通过便利店集合更多的本地生活服务项目。最终，形成顾客在一个便利店，享受一揽子本地生活服务体验。并同时形成一个加盟主，能在一个顾客身上做足其单客的复购率粘性。

为此，神利便利采取了一套更神奇的ABCD的会员“线上拉新-线下留存-线上激励-线下复购”链路：

A线上拉新：从线上平台的公域流量捞客，到线下变成私域流量。目前，神利便利店在支付宝这个线上公域平台，拥有超过17万人的活跃会员，复购率高达80%。

B线下留存：将线上新客转移到线下门店，形成到店的一次体验之后，再用雨天免费借伞（借伞是个非常突发应急的服务，复合便利店提供应急需求的基本商业要素）、低价洗衣、联合晋城当地的餐厅、影院、按摩店、美发店、洗衣店，广泛开展异业合作等多项本地生活服务体验，做超强的会员增值体验，即超强的会员粘性。

很多线上会员空有其表，消费者只是到店结账的时候积分，每年换取一些并不需要的东西或享受一定折扣。王建明看得非常明白，认为这种会员模式，不足以让消费者转变成高频次高扭转的会员。

这里需要特别介绍低价洗衣服务。门店提供低于市场价的干洗服务，提供顾客在神利做个会员，能够获得低价洗衣的优惠福利体验。而这个干洗服务，虽然低价，但通过门店收取衣服，然后集中到一个低价物业的中央洗衣房，总体上其实还是一个盈利业务——即属于神利在便利店之外的第二业务增长项目。同时，门店作为干洗业务的收货渠道，充当了干洗服务的流量订单入口。这就是上文所述，干洗和便利店，彼此互为主次激励的资源叠加复用。

至于联合餐饮业的异业合作，更是巧妙。它的窍门在于，成为神利会员的顾客，在合作的餐厅吃饭，可以享受会员折扣价格。这里面餐厅的收益在于，让渡一部分利润，是为了借助神利会员的吃饭可以打折心智，带来源源不断的客流。这里面神利的收益在于，让顾客觉得，成为一个便利店的会员，竟然可以吃饭打折。总之，让各业态的商家互相导流，共享同一客群。当然，如此跨行业的异业合作，会员权益能够打通的平台，神利还是依托支付宝完成，并依托支付宝线上数字化才得以打通。

这个会员身份，真是爽啊！这么物超所值（况且还不是付费购买的会员）的会员身份，晋城市民不要白不要。这种策略，其实在航空公司早有运用，但在便利店行业，尤其是在晋城这个小城市，非常新鲜。通过这些强联盟的一站式本地生活会员权益共享，神利让消费者对会员身份有了超强认知，进店消费也从用优惠券这种被动拉力，转变成了主动到店购买行为。

神利能够操作这个会员的异业合作，业务执行落地方面，最关键的地方，在于神利需要新增一个BD团队，真的能一家家扫街，敲开餐厅的大门，让餐厅业主了解并参与到这个业务。而这种BD团队，在便利店行业并没有，最多只有类似的门店开发团队。

什么叫创新？这就是创新。创新，不一定是从零发明，整合跨界资源形成叠加商业价值，创新价值一样巨大。

C线上激励：神利作为便利店，提供给会员的基本价值，毕竟还是日常的到店实物购买。这个手段，也可以继续作为线上公域流量的新客拓展手段。因此，神利的会员体系，又需要再次把线下留存的老客，拉回到线上做多次激励。今年双12期间，神利通过支付宝平台，让顾客领取了神利支付宝的优惠券，并到店完成核销。这里面稍微更具体的方法在于，神利需要借助支付宝的平台，获取更多的新客。以及借助支付宝，对会员的购买喜好和个性化，形成更为精准的不同品类消费券推送，激励消费者能到店消费，并转化为会员。

至于为什么晋城这个四线城市的支付宝会员很多，一个原因也在于今年疫情后的第二季度，各地方政府的消费券发放，很多就是通过支付宝平台完成的。不同的是，很多商家通过政府的消费券，获得来自支付宝的一次性新客和核销。但是神利，借此一锤子买卖，抓住支付宝不撒手，继续做履带式的一轮轮在线推广。

神利的会员体系这般成功，有来自支付宝不可或缺的资源供给，更有神利自己的团队眼光和决策能力非常优秀的底层支撑。

D线下复购：有了上述多场景服务、公域流量的一轮轮获取转化、集约整合的会员增值体验的轮番福利，神利的会员，来了就走不了了。最终转化的结果，又是回到线下的到店生意，形成稳固高频的复购率，来强化加盟者加盟了神利品牌，能够获取稳定的到店生意。而且，结合上述一轮轮的能力，神利接下来还要和支付宝一起，筹划线上下单，到家送货的O2O模式生意。

最终，神利便利店的B2B2C式批发便利店生意，就能稳定有效的经营下去。

其实，便利店行业内重视会员运营的品牌并不多。即便是有，很多也是基于已经到店的顾客所做的会员运营。即这些品牌的门店会员，本身其实已经自发形成第一次主动到店的消费拉力。对于品牌来说，这种会员运营，从一开始的流量基数来说，就显得偏小。从会员体验来说，并没有太强感知。很多顾客无形中成为一个门店的线上会员，可能这个顾客长期都不知道自己已经是会员。自然，基于这种会员的线上营销推送发券核销率，也比较偏低。

其他便利店是BC链路的会员模式，神利便利店是ABCD的强绑定关系的会员模式。模式高下立判，价值高低立显。

还是那句话，这里面离不开支付宝在广泛用户基数，开放平台属性，专业的数字化支持，以及积极努力扶持优秀商家的合作执行力。但是更离不开的，还是神利自己的智慧和商业整体设计与机会洞察力。

晋城这个人口不多的四线城市，已经有一半市民体验过神利的线上营销，1/10的市民形成对神利的极强品牌认知。整个神利的门店体系和单店运营，稳固坚韧。

神利方面对我们36氪-未来消费 明确表示，由于想加盟的商户太多，神利现在需要限制一定区域内的店铺加盟数量。今年的神利，虽然同样深受疫情影响，但是神利的总体销售额仍然增长了33%。

下一步，神利还有做其他基于门店这个前置社区的场景增值业务，包括社区团购业务。王建明认为，核心目的，仍为覆盖会员的一切日常本地生活需求。

“目前神利在晋城只走了一半的路，晋城这个城市可以再支撑出200余家新店”。王建明强调到。