经销商不变是真的不行了！

每过两年，行业都会出现要干掉中间商的说法。于是，经销商便成了行业里人人而诛之的那个万恶不赦的对象。

前两年的B2B，这两年的社区团购，包括各种各样的创新零售模式，都在想尽一切办法跨过经销商，跨不过就尽可能地压榨光经销商的最后一滴利润。

毫无疑问，经销商作为“中间商”最重要的成员，这两年的生意确实不太好过。除了上文所说的，各种“被干掉”之外，自身的问题，也比比皆是。其中的酸苦不用多说，经销商自有体会。

不可否认，行业这两年的变化确实明显。作为一个观察者，我也能够深深体会到：经销商今天所面临的挑战与困难，已经不是可以靠优化市场和经营管理就可以改变的了。

但是往哪里变，怎么变，变成什么样？很多经销商却很迷茫。 

中间商存在的意义在哪里？

市场的两个基本要素：供应和需求。

而中间商存在的机制，是因为供应和需求之间永远不可能平衡，是需要中间商来实现各种的供需匹配。

一方面，中间商承载了基于信息不对称所出现的价格差，同时也承担了资金、物流、服务等职能，这是底层逻辑。

因此，中间商是通过对三流（信息流，物流，资金流）的掌握，完成供需之间的匹配的一种商业形式，这也是中间商的核心价值。

过去中国基础设施落后，中间商是通过层层的交易，通过价格的匹配完成市场供需的匹配和供给。毫无疑问，这是极其低下的市场交易形式，但它是一种天然形成的商业生态。

这种生态具备非常强的反脆弱能力。除非出现结构性的变化，比如基础设施的大规模改善，不然这个生态极难被打破。

当然生态的进化就像基因的进化一样，天然会出现大量的冗余和低效，这种低效，可以通过某些技术或者模式的改变带来提升，这点我们不能否认。

回到商贸流通领域。严格意义上，经销商并不算是完全独立的中间商，因为经销商很多的市场决策，是通过厂家的战略与行政命令所驱动的。

它们本质上是品牌厂家在该市场的代理服务商，帮助厂家完成本地化的市场营销工作，而中间商在三流方面的工作，仅仅是其核心工作之一。

在这个基础之上，回看经销商承载的价值，它包含了两层：一层是市场生态的一个细胞；另外一层是厂家触达和覆盖当地市场的一个合作伙伴。

这两年经销商行业比较特别的变化1：

B2B卷土重来

2013年开始B2B兴起，有互联网巨头的杀入，原生B2B平台、物流B2B、平台类的撮合B2B等等，资本几百亿的资金砸进行业。2015年后，很多经销商受到影响，也开始陆续在各地搞B2B。

但如今大部分互联网出身半路出家的巨头，基本上都销声匿迹了，和这两年社区团购互联网巨头进来又低调的撤出现象如出一辙。

这里面的背景逻辑是，互联网巨头认为传统行业效率低下，亟待改善，于是携带巨额的资金和技术能力入场，认为可以对传统行业进行颠覆，从而出现下一个阿里巴巴。

可是这些互联网巨头像极了一个进了瓷器店里的公牛，先给行业生态一顿破坏，但却没有重建能力，这和互联网巨头吃干抹净的做事风格有非常明显的关系。

几乎所有的互联网出身的创始人，在给投资人讲BP时，都想走阿里的收租模式。通过巨额烧钱，干死所有对手，养成用户习惯，造成市场垄断，然后坐收过路费。

可是传统商业生态几十年的进化，规则是产业链里面无数的利益相关者共同摩擦、碰撞、妥协出来的共识。

如果仅仅是通过技术和模式的创新，对单一环节改造，根本无法改变整个产业链的效率，同时也对产业链上下游造成了巨大的挤压和紊乱。

这种投机取巧的方式，除了短时间内对传统产业造成巨大的破坏外，没有任何建设性作用。

巨头搞完一地鸡毛后，很多人又进入了一个新误区，认为技术仅仅是辅助，从根本上不能颠覆行业。

这都是不对的。

我们看到，基于代理或者批发生意起家的部分经销商，当年在巨头的夹击之下，没有倒掉。巨头教育完了市场，离开后，很多经销商做的B2B反而现在越来越好。

除了原有的像上海的快来掌柜，杭州的拼便宜，西安的嘉品云市，成都的蓉城易购，东莞的彩华商贸，福州的万全速配等老牌的、没有被巨头给吃掉的区域性平台外，国内还有很多的经销商也在雨后春笋般地陆续开仓。

像蓉城易购，通过与当地的经销商联合，目前已经在成都、武汉、洛阳、拉萨、贵阳等地纷纷开仓。

像麦得邻这类的软件商，目前已经给全国30个城市的经销商提供了B2B的软件平台服务。

新经销这些年一直持续对B2B关注，但仍然无法完全掌握大量新跑出来的部分区域B2B平台，我们能够掌握的，也仅仅是一部分。

这件事本身已经充分说明，B2B并不是模式不行，也不是行业不能变革，做好的前提：一定要充分理解和尊重行业的规则前提之下。

9月23日-25日上海，在新经销举办的第四届中国快消品大会上，我们将用半天的时间，专门来讨论：“经销商做B2B卷土重来，如何破局和创新”（具体会议详情本文尾底可见）。

这两年经销商行业比较特别的变化2：

新大商化

今年笔者受邀参加三个一线品牌会议做分享，一个是青岛啤酒在扬州举办的年会，专门为经销商打造的“金鹰会”专场；第二个是华润啤酒为培养大商而设立的“华樽会”。

这两家啤酒企业，在行业消费见顶，消费升级的大背景下，除了自身的品类战略向高端化和多元化升级外，针对经销商最重要的合作伙伴，同时都做了一个动作：培养“大商”。

第三个是笔者参加宝洁的经销商年会，宝洁大中华区的CEO的花姐（Jasmine Xu）也在年会的会议上公开表达宝洁对经销商的态度。

具体细节记不清了，大意是经销商是宝洁的重要合作伙伴，是命运共同体，宝洁会持续地和经销商一起，共同经营好本地市场。同时，帮助宝洁的大经销商们进一步的升级和进化。

其他的品牌，对经销商的支持，新经销也有所关注，篇幅有限，不一一陈述了，大体核心都是通过专门的团队和预算，对大商进行专门的扶持。

另一方面，品牌商也在不断物色能够承载相应能力的大商，帮助品牌商自身，提升市场的新竞争力。

你看，当一线品牌都在做这样动作的时候，说明这个群体已经到了不得不变的阶段了。

“大商”这个词，在过去描述的是区域内代理某一两个，甚至三五个一线品牌，销售规模过亿的经销商。

今天笔者所描述的大商，是能够跨区域经营，能够和品牌商共创和共同运营某一渠道或者某一区域的单品牌联盟商，或者是以省为单位的多品牌运营商。

这种大商在过去白酒行业内比较常见，可是我们看到这两年，多个行业都在慢慢开始放弃渠道扁平化，逐步地进入到立体化渠道运营的方式中来。

这就不可避免的会让品牌商对能够多区域、多渠道、多空间（线下+线上+社交网络）、多能力（营销+策划+运营+跨地域经营）的经销商青睐有加。

过去的低人效、重人力，过于强调覆盖，已经不能够适应今天的分众、立体、高成本的市场环境。

笔者在之前写过一篇文章：《经销商在当下要尽快发育出来的四种能力》当中所描述的经销商进化方向，其核心本质上就是“新大商”的基本能力。

新“大商”的出现，可谓是一种历史的必然。

 可预见的第三种变化—城配化

之前新经销一直对物流行业有非常确定的预判：经销商的职能化分工，是一个不可逆的趋势，但是这种变化我发现漏掉了一个分工：三方城配化。

前两年国内大量的经销商转型做三方城配，但当时的市场不够成熟，不少经销商做起来，又倒掉。

这和当时消费者的消费意识，以及市场的品类丰富程度，物流交付的成本，城市的地租成本，以及经销商的思想观念等多重因素变化有直接的关系。

市场在进化，人们的观念也在变化，我们看到不论是B2B，社区团购，O2O还是本地同城零售对B2B2C的需求，越来越明显！

另外，品类的复杂度以及人力和地租成本持续攀升，三方城配将是接下来几年，慢慢转向的一个趋势。

笔者也听闻一些品牌企业，正在和国内一些像唯捷这样的城配物流企业开展尝试性的探索。但这种变化，前提是本地化商贸圈老板们观念的开放程度，以及外部环境压力的紧迫性。

单就目前来看，城配需求可能还需几年的发育。不过谁先做，并沉淀下来核心能力，谁就有可能在未来的城配市场脱颖而出

当然市场的变化还不止这些，还有TP代运营化，新电商批发等等零星出现的创新模式。

说起这些变化，有几个背景是绕不开的：第一个，快被行业当成是笑话来看的社区团购。虽然搅乱了快消品行业很多品牌的市场，但与此同时，也教育醒了B2B2C的社区零售模式。

第二个，电商的持续渗透。直播带货，短视频兴趣电商的兴起，逼着品牌商不得不通过创新的组织模式来应对挑战。

而Z世代、新中产和小镇青年的消费升级，个性化、社群化消费的趋势越来越明显，超级大单品出现的概率越来越少，这就导致不论是品牌商还是经销商，整个链条运营成本的持续攀升，疫情又加速导致了用户线上购物的习惯养成。

所以，经销商不变是真的不行了！