什么是库存？它是怎么把资产负债表和利润表联系起来的？

一，到底什么是库存？

艾利·高德拉特博士（Dr. Eli Goldratt）在他现在著名的小说《目标》一书中，将库存定义为系统投资于购买原料的所有资金，加工成为商品后用于销售。

简单地说，库存是一种流动资产，就像钱一样，所以要做好库存的管理。库存作为流动资产出现在公司的资产负债表上，而流动资产是可以迅速转化为现金的。

例如，当交付完成以后，我们就可以给客户开具发票，然后收回现金。以前的管理者们都认为库存越多越好。即使没有客户需求，有些公司还是在储备库存，通过存货的会计增值来申报会计利润。

在这个过程中，公司的现金流被大量库存占用，还可能会深陷债务危机，但根据公认的会计原则，公司却是盈利的。

如今，随着精益生产和约束理论等方法论的普及，再加上2008年的全球经济崩溃，能玩得起这种游戏的公司越来越少。管理者们已认识到了过量库存带来的危害。

我们如何正确地看待库存呢？

从宏观层面上看，库存是实现企业战略的调节器。打个比方，潜水艇在下沉的时候要打开舱门，放海水进来，这样才能潜入海底。在上浮的时候要把海水排出去，才能浮出水面。

如果企业战略是增加自由现金流，就要减少库存，如果战略是增加销售额和交付率，就要多备货，增加库存。通过调整库存持有的策略，我们可以达成企业的战略。

从微观层面上看，库存是相互依赖需求的解耦点，它可以有效地缓解供应和需求变化的冲击。

举个例子，现在汽车制造商都面临芯片短缺的问题，如果有大量芯片原料储备，就可以应付一段时间断供。

在双十一促销的时候，短短两周之内会接到大量订单，如果有库存就可以立即发货。在这个层面上，库存就像是汽车的减震器Shock Absorber，吸收了波动带来的冲击力。

二，库存、资产负债表和利润表

在一般情况下，库存是越少越好。库存是我们投资出去的钱，应该尽快地把它转化为现金，然后投资于新的库存，以获得更多的收入。

假设我是一家火锅餐厅的老板，今天花了1000元钱买了一批羊肉，我的目标就是尽快把这批肉全部卖掉，然后再去进下一批的肉，这样才能赚到更多的钱。

在利润表里，原料库存是直接材料，比如我买的1000元的羊肉就是直接用于销售的原材料，再加上餐厅厨师工资（直接人工）和烹饪加工（制造费用）的成本，就组成了销货成本（也叫主营业务成本，Cost of Goods Sold, COGS）。就这样，库存就把资产负债表和利润表联系起来了。

为了更好地理解库存与这两张表的关系，我们需要用到一个简单的计算公式，也就是库存周转率。库存周转率是衡量我们每年出售库存的次数，它的计算方法是用COGS除以平均库存。

假设我的餐馆在年底算了下账，一年的COGS是100万元，而在整个一年中，我的平均库存是1万元，那么餐厅的库存每年周转了100次。

平均库存的计算方法是用期初库存加上期末库存除以2，我通过比较年末的资产负债表得到了这些数字。资产负债表显示了某年年底的库存量。

我们看一下去年的资产负债表，去年期末的数字就是今年年初的库存量。现在的资产负债表显示的是今年年底的库存。平均库存是这两张资产负债表上显示的期初库存加上期末库存除以2。

销货成本COGS的数字直接来自年底的利润表。COGS是与制造产品直接相关的所有成本，如直接材料、劳动力和其他制造费用。

统计库存周转率不一定要等到年末才做，我们可以在资产负债表和利润表的任何时期计算库存周转率，比如每个月、每个季度算一下。

如果统计数据有困难，最简单粗暴的方式是直接用销售额除以期末库存，这样就可以快速估算出库存周转率。

三，库存周转

不管是什么行业，大家都认同库存周转率越高越好，因为我们用较少的存货创造了更多的收入。库存每周转一次，就能给我们带来一次收入。

“薄利多销”就是解释这一原理的俗语。比如我买入的1000元的羊肉，分成了50份，每份成本20元，我定价为22元，由于价格很亲民，在当天就卖完了。我的这批库存带来的收入是50x22=1100，然后继续投入购买原料。

由于库存周转得很快，即便我每次赚得少一些，一年累计下来也是可观的利润。

大批量购入原料能获得一些价格折扣，提前囤货，低价买入，高价售出是常用的经营策略，但也具有一定的风险。

COGS是一项与创造收入相关的费用，在实际销售之前就建立库存的策略，会推迟对构成COGS费用的核算，直至库存被售出。也就是说，那些没卖掉的库存是不能变成收入的，然而运营费用却在一直产生。

比如我给羊肉标价40元一份，顾客就会嫌贵，点的人少了，肉卖不出去了，只能存放在冷冻柜里。在此期间，餐厅的水电费、员工工资、维修费等等都是要支付的。餐厅的现金流可能会出问题，如果没有提前预留一笔资金，很可能就会关门大吉。

库存和现金流的关系是增加库存会消耗现金流，而降低库存就能够增加现金，两者之间此消彼长。

减少库存肯定对现金流和企业长期发展是有利的，但是我们在降库存之前需要咨询一下公司财务，不要擅作主张。

比如，注销呆滞库存会减少所有者权益，根据股东契约，我们可能要减少负债来维持两者之间的比例，这种操作就比较复杂了。供应链管理者未必是财务专家，还是要多听听专业人士的建议。

总结一下，我们要尽可能地高效使用库存，以便用最少的资源创造更多收入。为了确定我们的库存管理水平如何，需要与行业标杆和竞争对手进行比较。

看一看公司的财务报表，理解资产负债表、利润表和存货周转率的状况，这将帮助我们了解公司的库存管理情况。在这些数据中，可以找到更好的管理库存资金的方法。