撕下S&OP的华丽面具

S&OP（Sales & Operations Planning）销售与运营计划，这个词经常出没于一些名企或者名企出身的人员中，特别是当宣扬S&OP的强大，带来的好处，随随便便可以拉出一堆世界500强企业，以此说明这些企业之所以强大，发展迅速，盈利能力强，就是因为S&OP开展了。现在我们XX公司不行，就是因为没有好的S&OP流程，没有支持，或者高层的谁谁不懂，执行不力，方向错误等等。

简而言之，没有正确的S&OP加持，企业一定破败，走向衰落，反之，下一个微软，下一个苹果，下一个阿里巴巴就是你这家公司。

不太恰当的比喻，这S&OP好比圣斗士中的神圣衣，穿上了就可以具体挑战众神的能力；就好像独孤九剑，修习了连东方不败也忌上三分。

笔者最近和友人谈论S&OP的时候，得到一句很有趣的说法就是：S&OP是大型咨询公司提出的一个概念，一个300张幻灯片的PPT“如何实施S&OP”并因此收费3万美元。

不过，如果是外包公司，咨询公司，最多就是卖卖概念，是否落地实行，真正全盘推动企业发展，那又是另外一回事了。更进一步就是对应的Excel和PPT 模板。

更多的就是处身S&OP的负责人职位时，就容易发现，实施S&OP是一个涉及跨职能，跨部门的工作，于是就发现，这个是一个部门的斗争中心：

市场部门：他们总是想要更多的产品发布，总是希望更多SKU出现，铺货更多，而不考虑它们带来的影响，诸如库存，物流等。

销售：他们关注的是总销售额。对于降低销价或者某些不确定性的产品有短缺行为，都是很难让他们理解，因为这些损害都是他们的切身利益。赚少了是不被允许的。而这一点往往又容易凌驾于整个供应链的运营之上。

生产：他们的主要愿望是在未来12个月内保持能见度，尽可能稳定（当然，这种情况很少发生）。任何插单，变动，取消又或者加急总是引起抱怨。

财务：根据预算目标，他们希望降低库存水平，以限制对现金流的影响。所有变动带来的额外成本都是对预算目标的一次挑战。

CEO：在股东的压力下，他给出的增长目标不一定符合设定的预算。

每个人，每个部门在自身经营出发点的不同，造成各种各样的冲突，他们之间或许有些并不会存在直接的交锋，但是，负责S&OP的供应链人员，肯定都会这些部门，人员打交道，结果，一些“老油条”的人员，就必然经历：

一旦实施S&OP，各部门各人员各自交出自己所谓的目标数字，不过在实际上，这些数字并没有被都被当作一回事，至于生产多少，卖多少，库存多少，这些不会是他们关心的数字。综合而言，就是一盘散沙，各自为战。

结果，往往都是要不缺货，要不就仓库满仓无处安放，生产效率缓慢，SKU管理混乱，上下架不清晰，最后就是各部门之间的相互责任划分，推卸，最后归一在供应链管理人员的失败，S&OP的失败。

不管是拿着各种教材，还是咨询资料，一旦踏上S&OP的推进路途，就容易陷入无穷无尽的烦恼之中，原来在S&OP这个华丽的面具之下，想不到居然有不同的难受之处。

S&OP要求交数字，并不是用数字来衡量各部门的绩效，而是挖掘背后意义，从而发现原因和改进来推进；S&OP是围绕共同目标来部门之间对话，探讨推进，而非建立冲突渠道；最重要的是S&OP是供应链驱动业务建立一个适合的体系，而不是一个所谓的先进系统去拯救业务的发展。

笔者，认为S&OP华丽面具之下，依然有着俊俏面容的话，不是谈什么学习某某行业，某某企业的S&OP，采用某某先进系统，运用某某KPI，而是真真切切地把以下几点做到了，所谓S&OP才有立足的基础。

1. 集中信息并标准化。销售部门谈件数，财务部门谈价值，无法统一的话，何以推进S&OP？而且各自部门打着小九九算盘，你知道的它不知道，又是一个阻碍。

2.简化KPI。KPI之所以为KPI，是K（KEY）的关键性，S&OP是为了推进企业的发展，选择供应链的重要指标，诸如C2C，ITO等作为目标，远比部门各自单个目标，个人单个数字更重要，这是把所有部门拉向聚力的关键。

3.共享。就是打破部门之间的信息壁垒。销售部门应该能够知道生产能力，交付能力，库存状况，同样生产部门也要知道库存情况，销售计划等。这些分享和沟通，是为了建立彼此协调的基础，甚至是S&OP的基础。

4.统一战线。把所有部门的目标和发展趋向一体化，因为销售增加了，导致库存增加，销售利润固然增大，但企业库存成本同样增加，最终是总体地损害企业本身，因此凝聚在统一的KPI下并以此发展是重要的推进步骤。

5.最后，供应链人员也就是S&OP的负责推进人，必须清楚理解整个流程和相关，并不断对各部门人员教育，培训，从而更深入地切入在S&OP的运营中。随着各部门对S&OP的理解越深，S&OP的运营才更有活力。

神雕侠面具下的俊朗面孔，那是因为杨过的俊俏，自然也看到郭襄痴了。如果是毁容了的囚千丈，带上人皮面具和不带，其实差异不大。面具下依然还是如此。