拆解追觅科技：技术的复利

《纽约时报》曾这样评价英国国宝级公司戴森：没有多少消费电子品牌会花费近二十年和数千万美元，设计一个零售价超过顶级笔记本电脑的吸尘器[4]。

在这个题为《Dyson Is the Apple of Appliances》的文章中，《纽约时报》描述说，Fitbit和GoPro由于廉价竞品的存在，只能在微薄的利润率上苦苦挣扎，戴森则与苹果一起，成为全球为数不多的、持续从消费电子产品中获利的科技公司之一。

既夸了自家的苹果，又夸了隔壁盟友的戴森，顺便黑了一下中国制造，算得上是《纽约时报》的常用套路。但事实是，中国的制造业企业在过去很长时间里，的确扮演着文章中"廉价竞品"的角色。价格屠夫的另一面，其实是产线上廉价劳动力的残酷事实。

但事实上，在最近几年大众视野之外的产业对抗中，中国科技公司已经把重心瞄准了另外两个关键词：技术创新与全球市场。

这是一家公司的故事，也是一个关于制造业的故事。

01

扼住核心技术的脖子

2017年5月，C919在上海浦东国际机场上空试飞，舆论为"自主研发"争执不下，时任上海飞机设计研究院院长郭博智从技术角度给了答案：

评判制造商的标准不在国产部件比例，而在对飞机系统集成、项目管理与供应链能力。飞机机壳与结构设计非常复杂，同样最难的核心技术之一，"这就是飞机研制与拼个乐高的差别"[1]。

在C919研发过程的诸多参与者中，就有后来追觅的创始人俞浩。更早之前，他在学校成立了一个叫"天空工厂"的航天科研组织，吸引了一帮来自流体力学、航天工业设计和自动化技术的同学加入。之后，这个"天空工厂"的很多成员加入了俞浩的机器人公司"追觅科技"。

后来的一篇回忆性质的文章中，俞浩曾这样自述：2015年底，我萌生了一个想法，就是想做一家像英国Dyson一样的科技公司，接着就是把之前的同学们叫来，然后一拍即合。接下来的路是真的不顺，合适的供应商不好找，甚至市场上能达到Dyson水平的核心零部件都没有[2]。

戴森在2012年正式进入中国市场，维系其产品定价的除了本身的产品素质，还有它在国内的专利布局。它在中国申请了超过1400件专利，其中授权且有效的专利超过700件[1]。

长期以来，戴森的秘密藏在马达里。理论上来说，马达转速越高，效率就越高。相比汽车马达，吸尘器和电吹风里的马达还需要保证速度、功率和能耗可控。在《发明：詹姆斯·戴森创造之旅》这本书中，戴森这样描述：如果我们能制造出这种革命性的马达，那么进一步考虑，我们就能制造出更轻、更小、更高效的吸尘器，也许还能制造出其他产品。

这里面有两个关键词：一个是"革命性的马达"，一个是吸尘器之外的"其他产品"。几乎所有消费电子产品都在遵循这个法则，攻克一个底层技术，将其应用在越来越多的产品线上，从而不断摊薄研发成本，赚取更多的利润——最简单粗暴的例子是苹果通过屏蔽芯片核心，销售不同型号的iPhone。

当俞浩把追觅定义为"现代科技企业"时，他也总结过这类公司的五个步骤：第一，突破核心技术；第二，有了技术突破后，如何创新性的做面向未来的产品、正向的开发，是需要思考的；第三，不断提升品质；第四，建立面向全球的销售渠道；第五，一以贯之的加强品牌文化建设。

追觅科技创始人俞浩

创办公司的最初两年时间，俞浩和团队都在集中精力解决马达的技术问题。他后来回忆，"戴森做的东西，最难的是马达部分。所以我们决定先别做整机，先做马达，花了2年时间研发高速马达[2]。"

高速马达有一系列量化指标，其中一项是启动时间。追觅在实验室里把加速度做到180毫秒，大幅度超过当时最先进的900毫秒水平。之后，他们又把高速马达转速做到15万转，打破马达转速记录。

2017年夏天，追觅又将马达效能提高到了55%、58%的水平，超过了当时戴森无刷电机49.8%的效能。在马达基本研发成功后，追觅开始做整机。

马达的突破意味着这家公司攻克了"底层技术壁垒"，对于一个实验室来说，这是个了不起的成绩；但对一家商业公司而言，这只是第一步。接下来的难点有两个：1.让技术落地，推出能够被市场接受的产品；2.扩大产品线，强化技术研发的边际效应。

戴森诸多从实验室中诞生的技术，从研发到产品甚至耗费了二十年时间。接着，他们从吸尘器、无叶风扇，做到了电吹风和扫地机器人。

2018年，追觅发布了其第一款产品无线吸尘器V9，一年后，追觅Hair Artist高速吹风机上市。2021年，追觅又推出了无线洗地机与自动集尘扫拖机器人，正式切入清洁领域。看似是完全不同的赛道，但本质上都是核心技术在不同场景的应用。

这是一种"技术的复利"。

02

超高强度的技术竞赛

边际效应并非只存在于平台型的互联网公司，在很多消费品品类中也很常见。

比如海天酱油这家公司，旗下各条产品线达到8亿元销量，酱油用了8年，蚝油用了5年，酱料只用了3年。这是因为伴随酱油市场份额的扩大，其销售渠道也在扩张，而新的产品可以直接沿用成熟的渠道体系，从而形成了越来越强的边际效应。

但消费电子这个细分行业的特殊性在于，品牌的确可以通过产品线的扩张获得某种意义上的复利，但这一方面需要非常大的研发投入；另一方面，消费电子产品的技术迭代速度太快，品牌不可避免的需要持续的投入与创新。

这个行业的残酷性，可以大致归纳为三点：

1.技术决定产品差异化：相比食品的味道和口感，消费电子产品把一切性能指标都变成了冷冰冰的参数，"一分价钱一分货"在这条赛道格外显眼。

2.高频次的迭代节奏：对消费电子产品而言，当某项技术在产品上应用，就有机会换来份额的提升，比如手机里的全面屏、折叠屏和三摄。领先者为了建立优势，就要加快迭代速度，而一旦没跟上迭代步伐，很容易被市场淘汰。

3.赢家通吃：这是消费电子市场残酷性的一种体现，由于摩尔定律的存在，无论是终端品牌还是上游供应链，都必须争取和对手拥有"代差"的优势，才能获得产品的高毛利。

过去几年，家电的"消费电子化"是整个行业最直观的发展趋势，从电吹风、吸尘器这些品类开始，简单粗暴的参数和性能代替了模糊的广告词。对于背后的企业而言，则是核心竞争力从渠道规模转向了技术研发，实现一个技术突破-用户体验改善-市场扩大-企业收入增加-再次投入技术研发的循环。

追觅L10 Pro搭载的激光雷达导航功能

这一点在近几年增长最快的品类——扫地机器人身上体现的尤为明显。相比电吹风和吸尘器，由于导航和避障在扫地机器人上的大规模应用，芯片、传感器和视觉交互层面的研发成本已经从过去不到10%，已经提升到了如今的40%以上，一台机器的"技术密度"越来越高，研发投入成倍增加。

但另一方面，恰恰是因为大量的技术迭代空间叠加了品类渗透率的不足，让扫地机器人成为了一条坡长雪厚的赛道，这也是老牌如iRobot和新贵如追觅们角力的主战场。

在2015年研发高速马达时，俞浩便意识到吸尘器天花板太低的问题，着手开始了研发扫地机器人计划，把当时40人的研发团队，分了一半人研究LDS和VSLAM技术。2021年4月，追觅Bot L10 Pro扫地机上市，荣获素有"国际工业设计奥斯卡"之称的2021年"红点设计奖"。

而我们审视这家公司时，也不能仅仅局限于其产品或技术本身。

从整个制造业的层面看，中国企业面前最大的机遇，其实是在消费升级的背景下，企业可以通过技术创新带来的产品体验进阶，继而实现技术与品牌的溢价。换句话说，无论是电吹风还是扫地机器人，本质上是一家公司在行业的高附加值环节逐渐站稳脚跟的过程。

追觅位于苏州的黑灯工厂

正如俞浩所说，"这种研发不一定能立即看到效果，甚至有90%的想法会被舍弃，但一定得去做。"这种"技术溢价"是中国科技公司都将迎接的风口。

另一个机遇，则是广袤无垠的全球市场。

03

海外市场的攻城略地

在俞浩的“五步走”策略里，建立面向全球的销售渠道是如今高科技公司最与众不同的一点。相比过去的代工，现在的科技公司更多开始做供应链做整合，从而能够直接面向终端的消费者。

在追觅身上，我们可以发现一个鲜明的烙印：它从诞生之初就立足于全球市场，与海外品牌一起参与国际化的竞争，而不是先用低价格+低标准产品先在国内市场立足。

以扫地机器人这个品类为例，每年3月和9月是追觅产品的出货高峰，这些产品在苏州生产、包装和运输，但最终到达的销售地不是中国，而是欧洲和美国。

目前，追觅在海外市场的销售额占比达70%左右。2021年6月，追觅吸尘器登顶欧洲速卖通300欧以上吸尘器品类销量第一。其扫地机器人产品D9一度横扫法国、意大利、西班牙亚马逊榜单，成为200-300欧元价位段扫地机畅销榜冠军。

华创证券曾做过一个测算，中国有99%家庭地面材质以瓷砖和木地板为主，而美国使用地毯的家庭占比达到50%。前者的硬质地面容易扬尘，侧重扫拖清洁；后者灰尘容易吸附毛毯，对吸尘器需求更大。这一差异导致的结果就是，直到2019年，美国吸尘器保有量高达176.5台/百户，中国只有8台/白户。

所以把产品率先推往海外市场，显然是一个更明智的决定。2017年，追觅[1] 把产品参数已经做到行业第一的同时，价格却只有戴森的几分之一[2]。在海外市场颇具竞争力。

而从整个公司的层面考虑，也恰恰是海外市场的成熟，对于国内公司而言，反而是对产品进行"验证"的机会。

华为在世纪初大举转向海外市场时，曾将欧洲市场视为"战略高地"——因为西欧运营商对设备的要求和指标往往是最严苛的，因此，一旦产品通过了高端市场客户的验证，就可以迅速辐射全球其他市场。对于追觅而言，产品如果能在欧美市场得到验证，就等于拿下了战略高地。

在德国、法国、意大利、西班牙等重点市场，追觅旗下的产品多次在eBay、亚马逊出现售罄断货的局面，旗下吸尘器一度成为了西班牙速卖通销量第一的吸尘器产品。

而海外市场攻伐的另一层意义在于，它可以让企业在最成熟的市场、最大程度的参与全球化的竞争。在过去几十年里，这其实是绝大多数中国公司都不具备的能力。这既需要全球化的战略眼光、有需要本地化的运营能力、以及高难度的供应链统筹能力。

从劳动力与产能的输出，转向产品与品牌的输出，是一个必然的趋势。也许未来十年，每一家中国企业，都需要一本参与全球市场竞争的教科书。

04

尾声

过去20年，中国作为世界工厂固然从全球化的高度分工获益，但一个不得不承认的事实是，国内的电子产业依然以组装和加工为主，对于核心技术的突破远远不足，更谈不上所谓品牌溢价。

追觅的成功，本质上是一个制造业企业通过技术创新、占据产业链上的高附加值环节并获取溢价的缩影。在产业升级这个语境下，这会整个中国制造业面对的命题。而复盘这家科技公司从马达到产品、从生产到全球销售的全过程，本质上可以提炼出中国制造业在产业升级过程中需要锻炼的三种能力：

1.突破技术底层的壁垒。扫地机器人只是追觅产品线的一环，还有洗地机、电吹风和吸尘器多条产品线。在2017年突破核心的马达技术后，追觅迅速渗透到了清洁、个护等多个场景，这其实是一个突破技术底层后，不断将技术创新应用的过程。

2.用技术、而非劳动力成本获得利润。近几年的国产扫地机器人有一个很鲜明的特点，即旗舰产品的定价与海外成熟品牌相差无几。对于中国的消费电子市场而言，能够出现为市场所接受的高端产品，是品牌带动上游产业链升级最关键的一步。

3.与其他国际品牌一起参与全球市场的竞争。无论是吸尘器、电吹风还是扫地机器人，追觅从一开始就立足于全球市场，和海外品牌一起参与国际化的竞争，而非在本国依靠性价比取胜。能够走出这一步，本身就需要强大的研发与产品能力。

行百里者半九十，制造业的进步，需要的不只是一家追觅科技，而是千千万万个这样的公司，从各行各业中脱颖而出。