优秀的采购组织不是“管”出来的

在采购管理咨询中，笔者经常会与不同采购组织的领导者打交道。大多数规模企业的采购领导者的专业能力都很强，视野也很开阔，有很多优秀实践值得学习，但是也有个别采购领导者思维怪异，喜欢钻牛角尖。这不，最近就遇到了一件奇怪的事情。

01

采购的预算管理

“姜老师，如何通过财务来管理供应商的成本？”这位采购领导者习惯控场，总是首先抛出问题。

我没听明白问题的逻辑，于是主动澄清：“供应商的成本与财务有什么关系？”

“姜老师你有所不知，我们公司的采购预算制度有问题。采购预算由采购来做，采购员没有成本压力呀。”

直觉告诉我供应商的成本管理与财务的预算管理没有关系，于是我分析说：“采购的预算管理有三种做法，各有道理。

第一种做法是由采购来提供预算，好处是一定能够完成，坏处是可能有点水分；

第二种做法是由使用部门提供预算，采购部门负责控制使用部门制定的预算，好处是“管办分离”，不让采购自己做预算自己花，坏处是使用部门不专业，预算天上一脚地上一脚，令采购哭笑不得；

第三种做法是由销售根据客户的降本要求通过财务来确定采购预算，再由采购来执行，好处是与市场联动，降本效果明显，坏处是由于压力巨大，采购的职业生涯往往不长，采购一把手往往一年更换一个。

依我之见，现在贵司采取第一种做法，让采购来做预算，是有利于采购管理的，其他两种做法更加不讲道理。”

“嗯嗯，我的诉求是怎么样给到采购员合理的成本压力，让他们贡献最大的价值。”

02

从采购内部构建分析能力

“这个问题有多种解法，但不是依靠预算管理。

首先，因为采购组织需要管理的绩效和事项特别多，采购预算既然容易完成，我建议就不要花过多的精力折腾。而且公司的预算主管部门是财务，而不是采购，所以采购不要操财务的心，要把重心放在从内部构建能力上。

其次，你们为什么不在采购组织内部设立成本工程师的岗位，以便通过成本分解和应该成本模型等成本分析手段评估物料价格呢？当采购员询来的价格相比于估价过高或过低时，采购员就要查明原因，提供说明。还有一种做法，就是培养或招聘品类管理经理，让品类管理经理建立品类成本模型，对品类进行强管控。当然，想要招聘到一名优秀的成本工程师或品类管理经理需要支付蛮高的工资，因为他们都是高阶的采购专家岗位……”

“没问题，我们就应该设立这样的岗位。但我还是认为财务也应该有专业的人员来核价，增加一道防线。”

看到这位高管还没完全从自己的管理思路中走出，笔者继续引导说：“财务有自己的核价方法，但与你想的不一样。他们通常会查看历史购买的数量和价格，与现今做对比；他们还会通过互联网快速搜索价格信息。

如果是大宗物资，可以查询行情趋势；如果是品牌商品，可以查询淘宝或京东上的价格。但是财务绝对没有专业能力做任何成本分析或应该成本模型，在核价的职能上只能起到有限的作用，所以我还是建议从采购组织内部构建分析供应商成本的能力，而不要指望财务。”

“好吧，那我还是想一想怎么在采购组织内部把供应商的成本管控得更好更严。”

对话到此结束。

03

放长视野，打开格局

从笔者的角度来看，在这个信息越来越透明的时代，一个采购组织只要投入足够多的资源，想要核算清楚供应商的成本并不难，难的是如何拿捏供应商关系。

关于这一点，我建议供应商的成本问题要由采购组织自己做主，而不要依靠财务等其他部门把供应商的成本管死。否则采购组织只能沦为一个供应商成本的管理部门，而不可能成为一个采购价值创造部门和采购战略管理部门。

想要做到这一点，采购领导者的视野和格局就一定要打开，不要总是想着怎么通过多种手段去盯死供应商，而是应该多听一听供应商怎么说，有哪些好的建议可以优化产品，如何与供应商一起研究出独家产品，扩大市场占有率。而不是一味通过成本分析逼得供应商每次只能以最低价把商品卖给你，甲乙双方除了简单的买卖关系再无瓜葛。

追求强供应商成本管控的后果往往就是牺牲质量（不合格品多）、交付（供应商频繁切换导致采购预测管理失效）和服务（关系对立），是典型的只见采购笑，不见质量和计划哭。所以很多时候，采购领导者不应把主要精力放在对成本的管控上，而是应该引导供应商与客户协同，多创造一些增值服务，同时狠抓战略、流程、团队建设和人才培养。只有把视野放长，才能发现更加广阔的机会。要知道，优秀的采购组织可不是“管”出来的，而是“带”出来的，你同意吗？