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供应链的价值流分析与改善方法

来源： SCOM思考猫作者： SCOM（供应链与运营管理人俱乐部） 2019-04-10 6026阅读

[罗戈导读]此文章是2019年4月3日戴永春老师在SCOM俱乐部做的网络分享的文字总结版本，因为大家的反响较好，且网络研讨会参与人数有限，为了使更多同行受益，SCOM俱乐部本着知识共享的原则，把这篇文字总结发表在公众号内。同时非常感谢戴老师给我们带来如此精彩的有价值的分享。

分享背景

企业间的产品竞争越来越体现为企业间供应链的竞争，例如服装、电脑、家用快速消费品，在消费者眼中，这些产品差异不大都是比较标准化的产品，但是同类企业间的效益相差很大，重要的原因之一是他们的供应链管理水平不一样。企业上下游供应链是一个向客户提供产品与服务的整体，企业上下游供应链涉及多个公司、涉及企业内多个部门、涉及计划、订单交付、生产、采购、收款与付款等多个流程，很多企业的供应链都面临着各个环节信息不透明、不畅通、各自为政、牛鞭效应波动大、断货与货物积压并存、企业间和部门间协同困难、供应链效率低、供应链浪费大等等问题！此次分享可以帮助你开拓解决以上难题的思路与方法！

近些年，许多企业的精益推进以企业内为主并在企业内部取得了很多成绩，如果打开企业间的围墙，用价值流分析方法（VSM）来分析从供应商（起始端）到主体工厂再到客户来（终端）整个供应链的物流、信息流、资金流，就会发现很多不增加客户价值的浪费与问题，针对这些跨公司与跨部门的问题进行价值流分析与改善会取得意想不到的成效。本人近十年做过几十场供应链价值流分析与改善项目，取得了丰硕的成果与丰富经历，今天就和大家一起聊聊《供应链的价值流分析与改善方法》，希望能给大家开阔一下解决供应链难题的思路。

分享内容大纲

1. 供应链管理的难题及原因分析？

2. 供应链价值流分析（VSM)基本方法

3. 供应链价值流分析（VSM)与改善案例分享

4. 运用价值流分析（VSM)的心得体会

分享嘉宾

戴永春

精益TOC供应链专家

担任中国制造业国际管理论坛专家组成员、担任多家企业的高级管理顾问和董事

曾在全球知名跨国食品企业(玛氏食品及麦当劳)打拼24年，曾任玛氏工厂总监 (北京及嘉兴)、玛氏中国区精益总监、玛氏中国商务部总监(采购,物流,供应商发展)、玛氏大学精益学院总监及供应学院亚洲区总监。是一名供应链（采购与供应商发展、生产运营、分销物流）管理实战专家。

1. 供应链管理的难题和原因

1.1 供应链管理难题图

以华为手机为例：上游有华为手机的零部件供应商如手机面板，再上游，有面板基础材料的供应商，华为手机的下游有区域代理，再下游有手机门店零售商。企业的供应链涉及多公司，多流程，多系统。供应链的难题有信息不透明，信息不连续，企业间相互博弈，物流不连续，上游波动牛鞭效应，不是造成断货就是形成库存积压。原因是企业间商业信息的保护，流程不同，ERP系统不同，所以协同困难, 协同困难也导致产品成本高，供应量需求波动大，产品创新上市时间长，供应链的反应速度不能满足客户要求，如定制的机电产品或生产设备可能几个月才能交货，总之，供应链常常不能以持续的低成本精准满足客户需求。

用因果逻辑来分析供应链管理的难题与原因见下面的供应链管理难题因果分析图

1.2 供应链管理难题因果分析图

2. 价值流分析和基本方法：

推荐书目：《精益思想》和《学习观察》。

价值流分析分为4大步骤，见图2.1价值流图的步骤。

第一步：选择产品族，通常选择产量最大，供应链最复杂的品类；

第二步：先画出现在的价值流图，包括5个流： 1）物流（从供应商到终端客户），2）信息流（从销售订单的接收到交货验收），3）时间流（向供应商订货到向客户收到款），涉及订货周期，生产周期，客户的交货周期等，4）资金流（现金周期），现金流是企业的生命线， 5.）能源流（供应链的节能环保机会），能源流能增加改善的机会；

第三步：未来希望的精益价值流，最大限度的消除不增值的环节并精准满足客户的需求；

第四步：实现未来精益价值流的行动计划。

3. 供应链价值流分析（VSM)与改善案例分享

案例1：原料进口。M公司的嘉兴工厂是M公司中国区的制造基地之一，跨国公司实行矩阵式架构，工厂负责日常运营，总部实施职能领导及财务风险控制，2007年本人刚派到嘉兴工厂不久，一次审批付款时涉及进口集装箱滞箱费7票近2万元，询问后得知，有的是供应商的单据不准确，有的是国庆节海关不工作，还有的是同事休假，领导审批不及时等等合理理由，又有QA报告部分进口油脂融化被QA 被扣住需再检测，本人作为运营总监认为多票进口出现滞箱费，可能存在系统问题，所以召集物流、QA、财务一起来开VSM WORKSHOP，通过整个进口原料的价值流分析，找到现在进口价值流的根本问题，原流程是，为降低财务风险，供应商发货后，通过银行转给嘉兴工厂提货单据，嘉兴工厂付款后才能赎单，但付款前，付款单据需要给北京总部的供应链领导审批，审批后付款，然后清关商检。付款单据经过不同级别领导（总监和VP）审批，时间长且不增值，进口原料集装箱到上海港后，在上海港等待清关被太阳暴晒，油脂融化并渗出，工厂品管会扣货再检验，检验后可能部分拒收甚至销毁，经初步统计，约会产生超过原料货值1%滞箱费和原材料损失，海关清关平均要21天，商检平均21天，嘉兴工厂一天的进口原材料平均库存100万元，可想而知成本费用及现金占用有多大，以精益思维来看，供应商的付款必须要执行，关税必须交，单据来回的快递及领导层层审批不增加任何价值。

改进后的流程是，1. 付款签字由本人在嘉兴直接批准，不用快递到北京总部的领导审批；2. 采购与供应商协商，直接把提货单邮寄给嘉兴工厂的物流，不再通过银行使用见款赎单方式，直接快递交单，嘉兴工厂按付款账期电汇货款给供应商；3.清关由上海港移到嘉兴关，清关更加便利，并建立互信的海关关系；4. 通过一段时间质量验证，与商检达成共识，对质量稳定，风险小的进口原料，以供应商质检报告为参考，商检可以抽检放行；5. 所有付款采用银行网银转账提高效率。改善结果：清关由21天减少到3天，商检由21天减少到8天，并获得海关AA认证，可以先清关后报税，当年释放现金2000万，滞箱费减少为0，油脂材料在港口融化问题基本解决。

案例2：主要原材料-白糖供应。库房抱怨，结块，批号散，袋子脏，总部采购反馈说，供应商认为嘉兴工厂是钉子户，天天都拒收一些白糖，太难伺候，供应商不想再供应给我们。上海最大白糖经销商每年经销几十万吨白糖，嘉兴工厂每年只需要几千吨，但每天发货给嘉兴工厂时，每袋都按要求挑选批号码拍，清洁每袋白糖，就这样还每天拒收1吨左右的白糖，拒收的白糖只能降价处理，所以不愿意再供应给嘉兴工厂。我邀请直接供应商、白糖生产厂、总部采购经理、物流经理、QA来嘉兴工厂开问题解决会，先请供应商们参观工厂，了解白糖的使用场景。供应商自己看到白糖袋子脏，了解有可能直接进入生产流程造成的质量问题；结块的糖，需要木槌敲开，容易引起筛网断裂，造成异物流入产品，参观现场沟通后不再认为嘉兴工厂太挑剔而是合理质量的要求。

通过一起画出现在的白糖供应价值流，从甘蔗收榨、到白糖生产、储运、上海经销商的分拣、再到送货到嘉兴工厂全过程，大家发现了白糖供应链存在的根本问题。广西糖厂每天生产百吨白糖，出厂后送第三方仓库储存，批号此时被打散，工人需要人工码碓，可能造成弄脏糖袋，广西天气潮湿，白糖易吸潮结块，之后，从广西仓库转运到柳州火车站，批号进一步打乱，铁老大是卖方市场，车皮脏没人清扫，人工装卸踩踏再次把白糖袋弄得更脏，经过脏车皮的长途运输，上海经销商收货时已有70%脏袋，精心清洁及挑选后，还会遭嘉兴工厂4%的拒收。

根本问题找到后，解决办法也就出来了；改善措施：1. 工厂生产完，直接整批号发运上海，不再入广西的白糖库，2. 嘉兴工厂的货单独存放上海仓库某个区域，不打散批号，3.广西车皮装车时，厂家派人监督，车厢先清扫干净后，放塑料布在车皮地板上，包住白糖，装车工必须戴鞋套码货，到上海后白糖质量与工厂监督装车人员的奖金挂钩，改善方案实施后，上海到货的白糖质量大幅提高，基本不许额外挑选，，到嘉兴工厂的白糖拒收率降为0，批号集中易检，结块现象基本消除，实现了三赢皆大欢喜。

案例3：DF生产高温蒸煮包装，供应M公司的国内和亚太多家工厂，生意每年几千万。2010年，因为上游原材料-塑料粒子涨价，包装原材料涨价幅度大，DF包装厂提出蒸煮包装涨价10%要求。为了帮助供应商消化原料涨价，说服供应商，一起做价值流分析来找降低成本的机会。

通过几天的价值流分析，发现诸多机会；第一，瓶颈为印刷环节，改善印刷环节可提高20%产能并提高一次产品合格率；第二，提高原材料的补货频率可以减少库存及现金占用；第三，训练DF做包装质量测试，可以减少供货周期7天，降低DF的成品库存；第四，改善能源流可以降低能耗成本20%。四方面的改善可以为供应商带来每年几百万的成本降低，通过双方的共同努力，DF提高了管理水平，明显降低了成本，不再提出涨价要求，价值流分析与改善合作项目为DF消化了原材料的涨价因素，并取得了合理的利润，M公司也持续获得物美价廉的包装供应。