“制造型零售”的机会和崛起 | 源码内参

吴 迪 消费领域投资

吴迪先生于2016年加入源码资本，重点关注消费领域投资。加入源码资本前，吴迪先生曾供职于BDA，服务一线美元对冲基金和美元PE，在电商、游戏和互联网广告行业有着丰富的研究经验。吴迪先生毕业于对外经贸大学，获得管理学学士学位。

观点

• 制造型零售企业通常需要整合“零售”和“制造”两部分职能，基于高水平的IT系统，收集、整理和分析生产、物流、销售等多环节的信息，从零售端的数据趋势来影响生产，抑或从生产端的产品研发计划、产能安排等来制定零售端的销售方案。

• 新的一波新零售品牌或渠道创业，公司将面临“制造推广型零售”的3.0模式。

1、制造型零售

2014年，曾任日本便利店巨头7-ELEVEn的信息系统部长(CTO)，建立了日本零售业最高水平信息系统之一的碓井诚先生出版了《制造型零售业7-ELEVEn的服务升级》一书，描述了从IT系统的角度来看零售巨头7-ELEVEn的业务流程、管理和经营。

而书名中将“7-ELEVEn”定义为制造型零售业，把看似毫无关联的便利店行业和制造业联系到一起。

所谓制造型零售，在各行各业中的广义理解，即在传统零售价值链中品牌只负责产品生产、渠道只负责产品销售的1.0模式基础上，品牌和渠道相互融合的2.0模式。

制造型零售企业通常需要整合“零售”和“制造”两部分职能，基于高水平的IT系统，收集、整理和分析生产、物流、销售等多环节的信息，从零售端的数据趋势来影响生产，抑或从生产端的产品研发计划、产能安排等来制定零售端的销售方案。

太阳底下无新事。现代零售业在过去几十年中，孕育了各种各样的商业模式。

有趣的是很多行业的龙头公司，或多或少都采取了类“制造型零售”的模式，例如宜家和Nitori，Zara和优衣库等等。

新零售创业公司又能从古典零售的发展经验中汲取哪些养分呢？

2、崛起的原因

制造型零售之所以流行，主要由于随着经济发展，供求关系和外部环境发生了变化。

对于产品端来说，随着社会生产能力和生产工艺的整体提升，基础产品同质化程度大幅升高。

同样是无硅油洗发水、脱敏牙膏或基础款服饰，消费者使用不同品牌产品的实际效果差异非常小，品牌越来越难在消费者心中留下深刻的品牌记忆和区分度，以至于后续影响到用户黏性和忠诚度。

产品端的问题在于1.0模式下，产品研发不能及时获得市场的反馈，是一种与市场割离的状态。

大型品牌可以利用部分外部数据（例如消费者调研、第三方市场数据等）来帮助改善研发，然而由于数据具有一定的滞后性，以及抽样方法可能发生的偏移，导致品牌越来越无法跟上现代消费者变化加剧的需求。

可以看到部分曾经非常优秀的品牌，在过去几年市场份额受到了比较严峻的挑战。

而对于渠道端来说，随着品牌、流通信息的透明化，渠道的产品结构也变得高度同质化。

A超市和B超市、A便利店和B便利店，可能都在销售可口可乐、海飞丝等等，渠道之间的竞争越来越陷入价格竞争，以及离消费者的距离（某种意义上是房租的竞争）。

渠道也陷入了对独占品牌的争夺，因此才会出现电商大促“二选一”的局面。当然另一条路径是发展PB商品（自有品牌商品），例如Costco的Kirkland，贡献了Costco25%以上的销售收入。

罗森和全家在日本由于门店数长期被7-ELEVEn压制，因此在便当、牛乳、蛋糕、冰淇淋等品类上花足了功夫，同样给消费者留下了深刻的辨识度。

3、成本领先或差异化战略皆适用

从古典零售的经验来看，最后被消费者记住的品牌和渠道，要么是能持续提供高性价比的商品，例如优衣库、宜家、无印良品（在日本的定位）等等；要么是能持续提供更好体验的商品，例如苹果手机、Dyson吹风机等等。

然而无论是成本领先还是差异化的竞争策略，制造型零售业都很适用。

以古典零售中的大品类服装为例。服装行业中的制造型零售模式，即被广泛采用的SPA(Specialty retailer of Private label Apparel)模式。

最早由1980年代的The limited（现在的L brands，即Victoria’s Secret的母公司）实践出雏形，1986年GAP公司在年报中定义公司的新业务模式而成型。

比较典型的代表公司是优衣库和Zara，完全不同的用户定位以及公司战略，以及完全不同的发展路径，最终都走向了制造型零售的模式，并取得了成功。

1984年优衣库在日本广岛市开设了第一家店铺，借鉴书店和唱片店的思路，在日本创造了自助式销售服饰的商业模式，用户可以摆脱导购的推销，自助选购商品。

然而直到1990年以前，优衣库的模式都是单纯的渠道1.0模式，上游从外部成衣工厂直接进货销售。1990-2000年是对公司非常关键的十年，公司在这十年中做了四件重要的事，奠定了公司如今的市场定位：

• 明确清晰的定位：用户不分年龄和性别（目标受众广），专注在1,000日元和1,900日元的低价休闲服饰市场（日本经济泡沫破灭后的主流市场）。

• 门店标准化，以便于快速展店：制定了门店标准化运作手册，新人只需按照手册执行，也能快速上手。

• 1998年，启动ABC(All Better Change)改革。核心方案来自当年从伊藤忠商事(7-ELEVEn)挖来的高管泽田贵司的想法。他提议参考7-ELEVEn的运作模式，对优衣库的模式进行改造，即所谓的“制造型零售”模式。有意思的是，泽田贵司一直做到了优衣库母公司Fast Retailing的副社长，后来兜兜转转，目前是日本全家株式会社社长，可见服装业务和便利店业务在制造型零售模式上的共通性。

• 2000年，彻底落实PB商品，把优衣库旗下所有商品统一贴上UNIQLO的商标，并严格执行从产品企划、生产到销售的一贯式商业模式。

图片来源：网络

优衣库选择了针对大众消费者提供低廉价格的服装，而另一服装巨头Zara则是针对时尚敏感的腰部消费者提供最流行时尚的款式。同时，不同于优衣库从渠道到品牌的整合，Zara的发展则是自品牌到渠道的延伸。

1963年，Amancio Ortega夫妇从打工的服饰店辞职，创立了一家叫GOA的成衣制作公司，专门制造浴袍和女性贴身内衣裤。

10年间，团队扩张到500人规模，还有了专业的设计团队。GOA也是传统的1.0模式，下游通过经销商完成销售。然而一次下游经销商的突然退货，导致公司一度陷入滞销破产状态。

同时，一些经销商的买手无法认同GOA的产品理念，让Amancio Ortega觉得错失市场机会。

1975年，Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设，主要销售GOA的产品。逐渐，Zara尝到了这种模式的甜头：一方面，通过整合上下游，赚到了全链条更多的钱；更重要的是，通过直接接触消费者，以及畅销品和滞销品的及时反馈，增强了品牌原本的设计能力。制造型零售的策略也影响了Zara后续的开店策略。

Zara并没有遵循在已经进入的地区密集开店的原则，而是在前期很散的将门店尽可能多的覆盖全球主要的发达国家，也是为了能够收集当地的顾客反馈和流行创意。

Amancio Ortega将自己几十年的经历和经验总结为公司发展的信条: 

"Touch the factories and customers with two hands. Do everything possible to let one hand help the other."

4、3.0模式：制造推广型零售业？

除了面临上述的外部环境变化，如今的新零售创业公司还面临多一层的变化：推广渠道变了。消费者的注意力变得碎片化，传播的方式变得多元化。

传统的单纯投广告砸营销模式，ROI在逐渐降低；“酒香不怕巷子深”，专心做产品的模式，很容易淹没在如今信息爆炸的环境中。

相反很多所谓的“网红品牌”通过别具匠心的推广组合拳，给消费者留下了深刻的印象，从而转化为销售和复购。

推广的方式也变得五花八门：有的利用社交媒介做裂变，有的自己开公众号微博抖音做MCN的内容营销，有的利用KOL带货。近些年我们看到了创业者们各种各样的智慧，八仙过海各显神通。

未来不仅是生产和销售的数据互相影响，推广获取的数据（例如售前预热反馈、舆情、售后评价等等）也将加入企业的核心算法之中，共同影响企业的战略和路径，在这一波零售浪潮中杀出重围。

我们很期待与具有“制造推广型零售”思维的创业者交流碰撞。