京东高管解读Q4财报：希望引导用户从“大促囤货”到认可“天天低价”理念

京东集团2022年第四季度净营收2954亿元，同比增长7.1%

一图看懂京东Q4财报：营收2954亿元，Non-GAAP净利润77亿元

新浪科技讯 北京时间3月9日晚间消息，京东（Nasdaq：JD；HKEX： 9618）今日发布了截至12月31日的2022年第四季度及全年财报。财报显示，京东第四季度净营收为2954亿元（约合428亿美元），同比增长7.1%。归属于普通股股东的净利润为30亿元（约合4亿美元），而2021年同期净亏损52亿元。不按美国通用会计准则（Non-GAAP），归属于普通股股东的净利润为77亿元（约合11亿美元），去年同期净利润为36亿元。 整个2022年，净营收为10462亿元（约合1517亿美元），同比增长9.9%。归属于普通股股东的净利润为104亿元（约合15亿美元），而2021年净亏损36亿元。不按美国通用会计准则（Non-GAAP），归属于普通股股东的净利润为282亿元（约合41亿美元），而2021年净利润为172亿元。

财报发布后，京东CEO徐雷、京东CFO许冉出席了分析师电话会议，对财报进行了解读，并回答了分析师提问。

以下即为本次电话会议分析师问答环节实录：

摩根士丹利分析师Eddy Wang：我有一个关于公司最近推出的百亿补贴的问题。我知道公司希望通过百亿补贴去重塑京东在用户心中的低价心智，所以想请问管理层是否设定了某些短期或者长期的指标，来判断百亿补贴行动是否取得了成功？另外，如果我们的竞争对手也同时加码自己的补贴力度，是否会对京东的财务造成短期或者长期的影响？公司是否为此做好了准备？

徐雷：京东的百亿补贴是目前业内非常关注的事件，很多朋友都想进一步了解，那么我在这里做一下整体回答。首先，在过去二十年来，京东的经营理念核心始终都是成本、效率、用户体验，基于对成本和效率的持续优化，为用户打造极致的产品价格和服务体验，这是从来没有改变的。

价格确实是整个用户体验里面非常重要的因素，过往来看，包括京东在内，所有电商企业的价格让利都集中在大促，这就使得整个行业形成一种现象，也就是“不促不销”，或者消费者形成“不促不买”的惯性。但其实从商家、用户和供应链的效率和统筹规划方面看，这都不是最优解，也是不可持续的，所以我们希望通过调整营销策略，去引导用户逐步改变购物习惯，从大促的囤货到认可天天低价的经营理念，拉动以前占比相对较低的日销，这样会更符合京东倡导的天天低价的心智，也可以回归到零售的本质，使整个行业的供应链能够更加平稳地运行，有利于品牌商家的有序发展。

大家可以在我们的平台上看到很多的频道或者服务，比如“买贵双倍赔”、“9块9包邮”、价保服务，还有目前大家关注度比较高的百亿补贴。实际上，百亿补贴只是我们价格策略中的一项，百亿补贴对我们来说并不是一句口号，希望能够让消费者感受到实实在在的优惠，我们计划第一个月的整体投入在10亿左右，当然，这10个亿是我们整个项目的，是我们同品牌商，平台商家等多方共同投入的营销资源。

我们认为，只有真正地让利给用户，才能够吸引用户，从而吸引品牌商、商家，共同服务好用户。关于对利润率的影响，我们认为影响会非常非常小，而且也是可控的，后面许冉也会跟大家做一些具体的分享。

关于打造京东在用户心中低价心智的问题，可以从几个方面来看，第一是在供给侧，我们还是希望通过不断完善的开放生态，提供更丰富的价格带，更丰富的品类，当然，商品里面包括了品牌商品，也包括产业带产品和白牌产品等，以满足不同消费者的需求。第二，我们也会通过自身供应链的效率，不断释放规模效应，让利给消费者。第三 ，我们也会通过多种营销形式，包括上面提到的一些形式，来保证自有和第三方的高性价比商品，让消费者能感知到。项目上线的时间还比较短，但是目前来看的话，近几天里面取得了还不错的效果，甚至有一些方面已经超出了我们的预期。不仅拉动了我们老用户的回流和消费，也带来了新的用户，还有更多的流量。

当然，我们还需要完成很多系统、运营规则方面的调整和改进，包括生态合作伙伴的支持，消费者认知的逐步适应和接受，总体来看，对京东和整个行业是有价值的。关于你提到的衡量成功与否的指标，我认为最重要的指标还是用户，所有跟用户相关的指标是评价该活动成功与否的标准，包括老用户的指标，老用户的回流，新用户的新增，ARPU值（平均每用户贡献营收），用户的消费健康程度、质量等等，所有这些都是围绕用户的。最后我想强调，京东作为中国最大的，以供应链为基础的技术和服务公司，我们的竞争力绝不是表面上的价格让利，而是我们多年深耕的供应链能力，与品牌共建共赢的能力，长期以用户需求为核心的经营理念，所以我们还是有信心进一步地提升京东的用户体验和用户价值。

许冉：我来补充一下关于百亿补贴项目对公司损益表的影响。第一，我们给用户的让利都是实实在在的折扣，如徐雷所言，公司将同供应商和平台商家合作，利用自身的供应链能力提供补贴，所以不是所有折扣优惠都会计入营销支出和利润之中。第二，我们的目标是减轻每年两次大促的运营压力，改善整个供应链的运营效率，吸引新用户，以及促成老用户的回流。我们预计能够实现效率的提升，也可以根据不同活动的回报率情况，将部分营销资源重新分配给大促和用户获取。总的来说，我们无意大幅调整全年的营销预算，这里我们也希望提请大家注意，所有的营销支出都是可以视情况而进行灵活支配的成本，我们也会根据市场变化进行动态调整。

高盛分析师Ronald Keung：我想请教管理层，怎么看今年中国消费市场的恢复。刚才也提到低价心智和百亿补贴的问题，请问我们如何平衡自营和第三方商家的增长，对于利润率有什么影响？

徐雷：目前来看，随着防疫措施的取消，整个宏观经济已经出现企稳回升的态势。在消费侧，短期来看，还是接触式的消费门类恢复得比较快，包括餐饮和旅游等在疫情期间消费需求受到压制的场景，在短期的释放可能还是比较快的。从实质性的恢复角度来说，我们认为还是取决于消费信心的恢复，重塑消费者信心应该是至关重要的，消费信心恢复的最核心问题还是消费者收入的恢复，这就要靠企业投入再生产的恢复，尤其是海量的中小企业，整个循环下来，周期还是比较长的。

我们看到政府正在出台各种政策，企业生产经营也正在企稳回升，但真正传导到居民收入和消费信心、消费力上，我们认为还需要时间，目前看消费还处在一个恢复期，短期内消费复苏节奏不平衡的问题还会继续存在，完全恢复到疫情前的态势还需要时间。

另外再补充一点，就是我们跟很多各个品类的品牌商都有过接触，他们对于今年的看法也相对比较一致，就是谨慎的乐观，相对来说，下半年应该会比上半年会好。

关于自营和第三方的关系，我们认为在一个开放性平台上，两者是充分竞争的关系，竞争的出发点一切都是消费者为中心，哪一类模式可以满足消费者在产品价格和服务上的诉求，就可以获得消费者的购买，对我们来说是开放性的。

我们的自营业务在一些品类上已经具备了很强的竞争力，包括多年积攒下来的，对供应链的理解以外，包括在有限的选品情况下，保证用户的体验。

随着京东消费者数量的增加，以及购买需求更为多样化和差异化，我们需要在供给侧提供更为丰富的选择，我们已经连续几个季度实现商家数量的快速增长，包括一月份启动的“春晓计划”，对个人卖家的放开，实际上都是在加大供给侧，希望通过京东供给侧的改革，能够满足用户多样化的购物需求。还有包括我们的流量分发，算法，甚至可能大家也听到的，我们正在测试的one-box搜索产品，现在还没有全量上市。

对于我们来说，这些其实都表明我们还是一切以消费者为中心，以满足消费者的需求为第一要素，这是相比以往我们今年所做的最大的、最坚决的改变，当然这需要时间配合。

许冉：关于你提到的利润率问题，自营和第三方业务的差别不大，京东一直努力维持合理的营收转化率，不会在任何品类中，或者通过任何模式，将提供给用户或者商业伙伴的服务过度商业化。当然，自营和第三方业务的占比变化会造成公司利润率的变化。如果我们对于第三方业务的改进能够实现预期目标，对我们的利润率也会有正面影响。

麦格理分析师：京东一直以来所占据的用户心智，其实都是品质以及服务上的，现在伴随着我们逐渐地去做更多的性价比产品，请问从流量分配机制的角度来讲，公司是如何做抉择的？

徐雷：抛开具体的算法，首先，京东的流量来自主站，京喜App，微信渠道，以及线下的经营场景，不同的经营场景，所面对的用户结构本身就是不一样的。第二，京东主站打造了多个强有力的频道，比如有些是以价格为优势的，有些是以品类为优势的，可以满足价格敏感型用户，长时间地浏览比较购买，同时，京东也有一些一二线，喜欢确定性购物，直接购物的消费者，他们也可以通过其他的浏览路径进行购物，这其中可能最关键的流量就是在搜索和推荐上。算法除了可以做一些适配的工作以外，最大的转变就是在公平性方面的调整，根据不同消费者对不同品类购物的偏好，比如在同品类商品中，寻找更有竞争力的价格，我们的算法都是可以去满足的，当然这对我们自身的挑战和要求也会比较高，但是相对来说，也促使我们在过去这几年进行相应的技术储备。这一次大的转变，对我们来说更重要的是理念，是真正站在消费者的角度，站在一个拥有5，6亿用户的大型平台的角度去看待用户的需求，对我们来说，这可能是一个更大的转变和挑战。

花旗银行分析师Alicia Yap：一个关于公司同城零售业务的问题。可否请管理层介绍一下目前同城零售业务在公司整体营收中占比？如果同城零售持续增长更快的话，会不会导致我们自营业务营收出现稀释？

许冉：目前同城零售业务的占比还比较低，长期来看也不会稀释自营业务的营收，因为其提供的消费体验是完全不同的，我们拓展这一业务的目的是满足一部分消费者快送的需求。我们的B2C业务具备更好的规模效应，履约成本更低，价格相比同城零售也更优。

徐雷：我们做同城零售业务，并不是业务整个行业的增速非常快。京东在判断一件事情我们是否参与的时候会有几个标准，其中满足用户的体验需求，或者购物需求是最重要的，这是第一个，因为我们能够看到平台上的很多用户，实际上是有即时零售的需求，如果我们不能很好地去满足这些需求，对我们来说是一种用户体验的缺失。第二，我们在与品牌商的沟通过程中，发现品牌商对于同城零售有需求，同时也希望可以利用京东的平台，用户，大数据等，帮他们改善或者优化营销费用，货品效率，这也是很多品牌商给我们的反馈。第三是考虑供应链的角度，大家可能也了解，京东自营的供应链更多的是以B2C为主，我们打造的也不错，但随着时代的发展和变迁，我们也会增加像产地仓这样异地发全国的服务，同城零售是一种新型的供应链，我们也会从供应链的角度去判断这个业务是不是我们应该要去打造的。这三方面可以帮助我们去判断是否应该做同城零售，是否应该拓展该业务。我想再重复一下，就算是这三点都满足，我们还是要看成本、效率、体验，我们的产品价格服务是不是能形成差异化的竞争力，才能去决定是不是要去做这个业务。

杰弗瑞分析师Thomas Chung：一个关于未来竞争格局的问题。如果竞争对手在促销方面加大投入，公司会采取哪些动作？会偏重对于营收和利润的平衡，还是会积极应对竞争者的营销策略？

徐雷：从业务模式角度看，京东同其他公司相比，差异性主要体现在供应链的规模化和购物的确定性上会更有优势。京东一直是围绕供应链和用户体验不断打造核心竞争力的，我们提供的也是更有确定性，更有品质的购物体验，我指的有品质是整体品质。京东用户中冲动消费购物的比例，相对来说也比较低，消费更有计划性，而且这种计划性和目的性以家庭消费为主。另外，京东本身不是流量驱动的电商平台，本质上我们是品类型的，我们现在希望是转向用户经营型，因为我们始终认为，一家零售公司，不管线上还是线下，是以经营用户的生命周期价值为目的的，这是跟其他类型的类零售型公司最大的区别。我也相信，不同模式的公司在不同的消费周期里面，应该都会有自己的价值体现。京东的模式就决定了我们用更长线的经营方式，比如我们在物流和体验上的投入会比较大。我们在看待生意的时候，可能会用更长期的方式去判断，当然，面对竞争的时候，通过我们这几年内部的成长和训练，公司整体经营的计划性，财务的计划性，经营的有效性方面，都取得了长足的进步。市场竞争什么情况都会有，长期的目标是什么，以及哪些做法在短期上更聪明，将两者更好地组合才是最有效的。（完）