物流战略规划（20）物流战略分析案例6-中小型企业的物流战略

前面所讲的几个案例中，不管是哪个行业的，实际上都是具有一定规模的企业。企业自身具备稳定且充足的货源，不管是在对内的投入资源还是对外谈判上都具备一定的优势。但是在真实的市场上绝大多数还是以中小企业为主，中小企业受限于自身的资源和业务体量，在对内和对外的博弈中都处于劣势。因此，中小企业对于物流战略的规划，更加迫切，对落地策略更加渴望，今天我们就探讨一下中小企业的物流战略。

首先总结一下中小企业的特点，第一，中小企业的业务体量小，产生的运费更少，对于物流公司难以形成有效的吸引力，也就难以对其服务形成约束力，只能依靠物流企业自身的基础能力，来对标自身的履约质量。

第二，中小企业的战略目标通常比较明确，就是活下去，活下去排在第一位，发展排在第二位，然后才是其他的。那么在这种情况下，企业自身本就有限的资源，大概率会被投入到业务端，因为业务在前端的拉动，往往会关系到企业的短期生死。如此一来能够投入到物流板块的资源就会相对减少，对于物流战略的实施，就难以形成有效的支撑作用。

第三，大部分中小企业处于业务发展的初级阶段或者增量突破的瓶颈阶段，业务结构没有固定，业务变数较多，客户订单波动较大。物流职能需要面对这些变数和波动，在履约和成本之间找平衡。

第四，还是依托于中小企业的基本战略，活下去，为了活下去，中小企业可能需要经常性的变换其业务类型，以适应客户的需求，拿到为数不多的订单。不同业务之间很有可能存在较大的差距，其物流方式完全改变，不能并用。

综上所述，中小企业的物流特点可以归结为一句话，体量小、投入少、波动大、变化快。我们就根据这四个特点，塑造一个具有典型中小企业特点的案例企业X公司，以此分析中小企业究竟应该如何选择自己的物流战略，以此更好的生存和发展。

一、企业背景

X企业是中关村地区众多电子产品贸易企业之一，公司全年交易额约5千万元，销售渠道主要包括电商供货渠道，B客户渠道和淘宝专卖店。其中电商渠道占比较大，全年约为3千万交易额，B端客户交易额约为1500万，专卖店约为500万。

电商渠道签约为某品牌电脑，全年总销售量相对稳定，但常态销量不稳定。如“618”“双11”等电商促销旺季，订单量激增，较平时订单量相比，差距数倍，和销售淡季相比，更是差距十几倍，甚至几十倍。全年的订单曲线呈夸张的波动状态。

B端客户渠道的订单量没有可预测性，依客户需求而定。品类涉及较广，电子产品相关的都会向X企业询价。订单大小不定，从数十万的工控设备到几十元的U盘，都有采购。B客户的订单交期一般要求紧张，不会给太多的时间，因此不论订单大小都需要在短时间内完成比价、采购和配送，要求非常快速的反应能力。

淘宝专卖店是X企业的新增业务，主要以某品牌的笔记本电脑和周边产品为主，主要服务C端客户。由于是新开店铺，订单规模没有起量，每日订单数量差距较大，不时有挂零情况发生。

二、具体数据

1、订单数据

电商渠道订单，按周为维度由电商采购下达采购单，X企业针对采购单有一周的备货时间，在采购单注明的预约时间，将订单配送至电商的指定仓库，完成交货。电商仓管理相对规范，交货时要求严格，需要具有一定入仓业务经验才能顺利完成入仓交接工作。电商采购单次订单数量不定，但总采购计划需符合年计划，因此随着时间的推移，在年末，可预测性会逐渐变强。

B端客户的要求相对严格，一般商品不论价值，要求三天内完成配送上门，甚至有些商品上午确认订单，下午就要完成履约。其次客户园区管理非常严格，进入园区需要繁琐的进门手续，普通的物流承运商难以完全匹配客户需求。此外客户偶尔会要求配送员提供额外的协助类服务，如协助搬运设备、器材等，为不影响客情，这些额外需求都要满足。

淘宝专卖店的业务主要面对C端，单次购买量不大，受店铺促销活动影响明显，自然订单随机性强。且业务范围覆盖全国，无明显区域特点。专卖店业务目前属于X企业的探索业务，但也是其重点培植的关键项目，是X企业为数不多的战略性布局中的一环。

2、品类数据

X企业的总体业务量虽然不大，但可以看出涉及到的品类相对较多。其中电商渠道品类相对单一，仅为签约的某品牌台式机的17个SKU。淘宝专卖店渠道涉及品类也不算多，以某品牌笔记本电脑为主打，以及周边设备，共计45个SKU。但B端客户渠道相当于是面向客户开放了所有电子产品的品类池，客户可以在近乎无穷大的品类内挑选，对于企业来说是一项比较大的挑战，但B端客户的利润在所有渠道中是最好的，是X企业不能放弃的主要利润源。

3、发货数据

电商渠道多以周为维度进行发货，每周一次，偶尔会有一周两次的送货频率，但是占比很小。B端客户渠道无固定发货周期，按照客户临时需求，提供完全满足客户需求的发货服务。淘宝专卖店则采取次日发货的原则，设定订单截止时间为早八点，此时间节点前产生订单，当日下午发出。此时间节点后产生的订单，次日下午发出。

三、战略过程

（一）定性企业，贴合战略

X企业是典型的中小贸易型企业，其首要目标是活下去，这是毋庸置疑的。受限于自身业务模式和资源，短时间内还谈不到如何塑造在行业中的核心竞争力的问题，如何在众多的中小型电子产品贸易企业中存活并脱颖而出，才是X企业现实要思考的问题。X企业也对自身的三个业务模式进行了深入的思考，明确了不同渠道在当下为企业带来的价值，以及未来会带来的价值。并依次明确了为了一段时间内的战略方向，及经营策略。

首先是电商渠道，电商渠道的出货量稳定，出货量大，这是X企业当下的主要业务支撑点。但电商渠道的供货要求高，需要X企业投入的资源占比大，而毛利水平却保持在一个较低的水平。且此业务中电商的话语权极重，几乎没有X企业博弈的空间。由此，X企业判定，电商渠道业务作为业务量的支撑点，在短时间内是有必要存在的，但是从长期看对企业整体的业务健康没有太多的支撑作用，需要在一定的周期内淘汰电商渠道业务，将资源投入到更多的有价值业务中去。

B端客户业务的服务难度高，要求企业有极强的敏捷能力和充足的柔性能力，需要企业投入的资源较大，而这个资源主要投入在履约上，也就是商品的采买和配送上。另外B端客户的客情关系非常重要，X企业需要花费大量的资源来投入客情的建设。但B端客户渠道的毛利相对较高，不但可以覆盖投入的资源产生的成本，还能有不错的利润产出。虽然其业务总量仅占X企业的30%，利润贡献却达到80%，是X企业的利润支柱。依此分析，X企业认为，B端客户渠道的价值非常大，不论是现在还是在可预见的未来， B端客户渠道的业务都会对企业产生支撑和推动作用。因此企业会在此渠道上加大资源投入，加强敏捷性和柔性化建设，扩大业务规模。

淘宝专卖店业务是X企业的新业务，是其对自营电商门店的一种尝试。常年和电商打交道，X企业本身就带有一丝电商气质，再加上现如今电商平台越来越多，可操作的空间也变得多了起来。X企业不想持续依附在电商旗下，自己经营电商门店是其重要的手段。专卖店处于初级阶段，整体订单量不大，且由于活动较多，整体毛利表现一般。但企业将其视作自身业务发展的关键契机，希望在此业务上持续投入，争取在明年能够有较大产出，并在未来的三到五年成为企业的支柱业务。

综上可见，作为中小企业的X公司，战略方向非常明确，着眼于未来三到五年的生存和发展，对现有业务体系进行规划，不去触碰所谓行业理想，人类未来大计，这是非常重要，也非常明智的。

（二）定性行业，分析特点

X公司虽然处于电子产品行业，但其业务实际上并不具备明显的电子行业特点，而是可以分为渠道业务、B端客户和C端零售三种业务类型。

渠道业务批量大，货量相对稳定，但付款周期长，资金占用量大，且毛利率低，仅作为冲量渠道尚可，不能作为经营主项。作为电商渠道，SKU数量少，单次批量较大，对于物流来讲仓储和运输均无难度，难的是送仓的过程，需要按照电商仓的要求对货物进行整理，并办理手续。尤其是在电商促销节期间，排队进仓的情况并不罕见，也会占用大批的物流资源。

B端客户的特点较为明显，对商品要求严格，交货要求严格，但对价格相对不敏感，毛利率较好。从物流角度看，单次送货的货量不定，且差距较大，不适宜常备固定车型车辆运输，最主要是在末端交付时需要交付人具有丰富的和B端客户接触的经验，能够把B端客户“伺候”好，是非常关键的。

C端客户在淘宝专卖店购买商品，是成熟的电商模式，当前市场上的物流资源，可以快速满足其物流需求。且C端客户在末端一般不会有太多的独特要求，相对服务难度要低些。

当然，作为以常见电子产品为主要经营品项的X公司，也不需要使用到常规物流之外的资源，如冷链、大件等。

（三）分析数据，靠近实际

X企业的数据没有特别多的沉淀，历史数据相对匮乏，只有针对不同渠道的履约信息、品类信息和配送信息这些基本数据，不过从这些数据中也可看到一些内容。

1、X企业涉及多种业务类型，每种业务类型的履约方式均不相同。电商渠道相对集中，B端客户要求迅速且订单多变，C端客户则无疑是以小订单为主。

2、品类上除了B端客户的需求较杂，临时性较强，其他两个渠道的计划性较强，且品类相对较少，是可以依据电子产品的一些价格起伏做抄底备货的。

（四）确立物流规划，参考物流趋势

针对以上的商品情况、履约情况和企业自身现状，现给出物流规划如下：

1、将送仓业务外包给专业的送仓物流团队，签订全年合同，以全年货量沟通价格。同时筛选承运商时，着重考虑同时经营仓库的承运商，将不定期抄底的囤货在承运商处做暂存，以运输业务为基础，沟通免租期。这种方式可以减轻企业自建物流的压力，由外包团队全权负责，符合中小企业在无法实现规模优势的情况下，通过资源共用实现低成本运营。

2、C端业务的物流方式可以直接使用市场上成熟的快递服务，鉴于订单是货值较高的电子产品，最好选用市面上服务质量较好的京东或顺丰服务，并在必要的情况下购买保价服务。这里面还涉及一个分拣发货的动作，如果承运商的能力足够，价格理想，可以将C端这部分的发货业务交由承运商负责，正好和在库库存相结合，可以有效的降低运营的复杂度。一般情况下，现在的仓库服务都和快递企业有整体合作，可以对比其整体价格和自寻快递的价格哪个更有优势，选择自签或共用。

3、作为X企业未来三五年中的核心业务，B端客户的需求满足难度是最高的。由于其需求多变，且随机性高，因此X企业不对这部分需求进行备货，也就不涉及仓库的使用。每次有需求出来，都在电子市场里或者多年积攒下的渠道里临时抓货。商品通过临时采购来满足需求，但是在履约上就要下一些功夫了。为满足其时效性，通过承运商履约或快递履约的形式，就不太适用了。X企业可以购买一台小型的面包车货小型货车，在订单需求商品量小的情况下，由自有车辆直接配送，这可以覆盖大多数订单。如果有批量订单或大件订单，则可以临时外雇车辆，直达配送。

（五）选择运营方式，给出落地方向

X企业的物流战略是以外包为主的物流形式，涉及的点不多，落地也非常简单。只需要找到一个具备仓配一体能力的承运商，考察清其能力范围和行业口碑以及价格区间即可。同时再找到一家合适的快递公司即可，或者连同C端业务一起整包给承运商也可以。

在选择承运商的时候，要非常注意一点，就是不能单单以价格为平价标准，必须要将能力、口碑和价格通盘考虑。因为对于X企业来时，业务外包相当于把整个的运营体系交给了外部机构，如果只图价格低廉，而不考虑其他，一旦货品出现问题、服务出现问题，或者其他的什么问题，都是X企业所难以承受的。

至于自购车辆和临时租车，X企业的管控能力相对较强，管理上相对简单一些。

（六）设置关键目标及绩效，推动计划实施

此规划的关键目标只有一个，就是在三个月内，找到一家安全可靠，服务优质，价格合理的承运商。选择承运商可以使用10步法。

1、要对自己行业内的物流市场有所了解。并不一定都是大公司在做，小而美的物流公司也挺多，究竟是选择大公司还是小公司，先要看看行业内的其他公司是如何选择的，这是参考一。

2、在物流市场里摸口碑。同行业的物流公司，尤其是同一个区域里的，大家都比较熟悉，在市场里趟几遍就知道哪家擅长什么了。

3、了解自己的业务需求，这应该放在第一位。一定要知道自己公司的业务对物流的需求是什么，不要懵懵懂懂的就开干。

4、圈定目标物流公司。根据上面的一些信息，圈定若干的目标物流公司。

5、资质审核。评估目标物流公司的注册资本、经营年限、固定资产、经营情况、资金流情况等等，越详细越好。筛选出一批资质更好的物流公司。

6、实地考察。到筛选出的物流公司的经营场所考察，包括办公场所、仓库、物流中心等等。可以分拜访和暗访两种方式。

7、业务沟通。确认了物流公司的实力和服务能力后，可以沟通实际业务，确认业务可承接性。

8、业务考察。邀请物流公司对业务的物流过程现场考察，确认可承接性。

9、业务试跑。实实在在的跑两单，看一看是否存在问题。

10、考核机制。一定要有考核机制，市场经济，谁也不是谁的唯一，通过上面的一系列动作确认了物流公司的实力、能力和业务承接性。但是如果没有考核机制，很有可能在这个业务上让物流公司变成不靠谱的物流公司。

（七）关键流程梳理，提高运营质量

由于业务外包给更专业的物流承运商，对于操作流程实际上没有过多需要梳理的地方，更多的是建立起双方协作的机制。主要设计以下几个部分：

1、订单下传机制，订单如何给到承运商，截止时间是什么，对接人是谁，升级人是谁等

2、异常订单处理机制，如出现异常订单，如何反馈，如何确认处理方案，时效要求如何等

3、复盘机制，以多长时间为区间，进行业务复盘，确认哪些内容，同步哪些内容，解决什么问题。

4、考核机制，对于承运商的考核内容是什么，标准什么，奖惩是什么等

5、财务机制，何时对账，何时开票，何时打款，异常订单涉及款项如何处理等

（八）物流岗位设定，改善组织效能

此次规划中以外包为主，没有专门的物流岗位，只有负责和承运商对接的人员以及B端客户的服务人员。

（九）循环监督运营，确保战略落地

主要是对承运商运营的考核，确认其服务能力和服务态度，确保承运商可以进行服务即可。

四、总结

X企业是中小企业，业务形态相对简单，业务体量较小，整体来看相对简单明了。但在布局其物流战略时，不能单单看到当前的业务形态，还应该对未来有所设想。避免在快速发展的过程中，让物流成为障碍。物流业务的外包，可以很好的启用社会资源，共享业务，改善成本和效率，同时对扩张和收缩都有很好的弹性，正适合业务起伏较大的中小型企业。