物流战略规划（21）物流战略分析案例7—物流企业的物流战略

前言

物流企业的物流战略和企业战略是相融的，两者合二为一，物流职能就是物流公司的主营业务，为企业带来营业额、利润、行业地位以及市场中的一切利益。企业所有的职能最终都是为了物流而服务的，物流职能由一个后端的服务型职能，转变为业务的承载者。

那么物流企业的物流战略应该怎么确立？和前面讲到的其他行业有所不同，物流企业的物流战略没有企业战略作为方向，因为它就是企业战略本身。因此明确物流企业的物流战略，就是明确其企业战略，明确其在未来一个较长的时间内的经营规划和业务方向。针对这类型的物流战略，我们仍然可以使用我们的九步法进行分析，下面还是老样子，虚拟一家处于增长瓶颈期的中型物流企业，通过其数据和信息，看看如何给这家物流企业明确其战略方向。

一、企业背景

X企业是一家中型的三方物流企业，主要经营的是仓配一体服务、整车运输服务、电商代仓代发服务，年营业额约2.3 亿元，承运总额41亿元。现有员工230人，共设有仓储配送中心三个，分别位于北京、上海和西安，同时兼具区域调度功能。

企业目前经营用资金均为自筹资金，无外部资本参与，因此在物流布局中，没有大量的资源进行投入，企业发展相对缓慢。现有业务均相对平稳，涨幅和降幅波动除受市场周期影响外，整体变化不大。企业发展遇到瓶颈，对于如何在当前的激烈竞争情况下，存活并发展，管理者较为迷茫。

二、关键数据

1、经营数据

2018年年营业额2.05亿元，实现净利润824万元.2019年营业额2.35亿，实现净利润811万。2020年营业额2.2亿元，实现净利润793万。2021年营业额2.25亿元，实现净利润802万。2022年营业额2.3亿元，实现净利润765万。

2、订单数据

X企业的业务有三个主要项，第一是仓配一体的业务，主要服务于商超零售企业的门店配送，属于消费品的大行业，订单量相对稳定，多为周期性配送，少量临时订单。在X企业的整体业务中，仓配一体占据主要位置，约占总业务量55%，但利润率较低。

第二为电商代仓代发业务，受电商各类促销节影响，订单量呈峰值峰谷的波动式曲线。就全年来看，电商业务有一定的淡旺季特点。在业务总量中占比为35%，代仓代发业务的整体利润率高于仓配业务，是X企业的第二个重点业务。

第三是整体运输业务，主要服务于固定的几家B端机械生产企业，运输路线相对不固定，订单稳定性不高，客户的客户在哪里，什么时间下单，无明显规律性，因此需要X企业在主要区域有调车能力和项目管理能力。X企业涉及的整车业务，相对比较复杂，占用人力资源和物流资源较多，在对外报价上也是利润率最高的。

3、仓库数据

X企业在三地拥有自营库房，共计19000平，其中北京地区8000平，上海地区7000平，西安4000平，分别覆盖三个城市及周边地区的城配业务，及电商发货业务，整车运输业务也在仓内布置有项目负责人员。

三地仓库目前进行分别管理，由各自的仓库经理负责，三项业务的执行和运营人员全部归属仓经管理。前端业务部门承接新业务后，和仓经沟通，分配资源，承接业务。

仓库管理方式较为传统，各仓使用各自采购的进销存系统进行管理，进出库及在库管理多使用手工台账。三仓之间为平级关系，统一由总部总经理负责管理，仓间信息一般不互通。

三、战略过程

（一）定性企业，贴合战略

X企业是典型的发展遇到瓶颈的物流企业，管理者找不到业务的突破点，除了对于业务的理解不清晰外。企业日常的管理，和异常处理也花费了管理者大量的时间，使其没有精力对业务和企业做更多的思考。但是管理者的目标还是比较清晰的，希望在未来的三到五年内，能够在业务上有所突破，不但使企业能够持续生存下去，还能够有所发展，在此目标上愿意做一些投入和尝试。

经过业务分析和判断，我们认为X企业的现有业务体系相对来说还是比较健康的，三项业务本身也具有很好的业务潜力，在物流行业中也都是相对不错的业务方向。其中的两项GMV大头，还都是从仓的角度出发来提供服务的，具备很强的共用性。因此可以判断，X企业的业务方向是没有问题的，之所以陷入瓶颈，不能继续向上发展，主要出现在企业本身的运营能力上。那么，为了解决企业的发展问题，提升物流运营能力，给客户带来更多的价值，就是企业的战略方向，也是物流的战略方向。

（二）定性行业，贴合特性

物流行业是一个覆盖面很广的服务型行业，其服务的行业的不同，对于企业的特性是有决定性作用的。因此，在分析物流企业的行业特性的时候，不是从物流这个行业的角度出发，而是从其服务的行业的行业特性出发。

那么回归X企业，其业务主要有三项，城配业务、代仓代发业务和整车业务，分别服务的是三个不同的大行业。

城配业务服务的是商超门店的补货业务，以日用品为主，单次补货的数量相对较大，单门店为周期性补货，每周两次。城配的收货地点复杂，末端交货要求较高，整体业务全年波动小。主要涉及的服务包括仓储、分拣、配送等。

代仓代发业务的主要客户是电商企业，是这部分企业在各大平台销售订单的发货业务。代仓代发的订单，单笔数量相对较小，主要是C端购买为主，采用快递发货。目前是由仓内承接订单进行生产，然后对接客户选择的快递公司，将订单发走。涉及到的服务包括仓储、分拣、打包、代发等。

整车业务主要服务的是大型设备制造企业，业务比较集中，来源于两家制造企业，线路相对不固定，其他整车业务微乎其微。这两家的业务潜力已经不大，70%以上的业务量都由X企业来运营。这项业务的项目性比较强，每次业务的要点都有所区别，需要在车型、装车方案、包装方案、线路方案及押运方案等几个方面去做分析，需要对整车业务有相当了解的资深人员操作。

（三）分析数据，贴近事实

从企业的经营数据可以看出，企业的GMV原本增长率就低于15%，不是一个很好的增长态势，在2020年开始，受疫情影响，GMV反而负增长，随后的两三年虽然有所恢复，但利润额却在不断地下降，说明成本有了明显上涨。那么对于X企业来说，不但要增强自身的物流能力来吸引客户的订单，还要在降本上下足功夫，避免做越多赔越多的问题。

从订单角度来看，城配的业务波动较小，对于资源的临时调动不多，稳定性很好，可以作为X企业的基础支撑业务，以此来作为资源投入框架。但城配业务的竞争激烈，市场上的城配服务同质性强，X企业需要找到不同点，来吸引更多的业务。电商业务也是同样的道理，仅提供代仓代发业务，对于客户来说同质性较强，可替代性过高。

而整车业务的问题则在于，对于经验要求较高，按现有的人员，能够承接的业务较少，难以扩展。

仓内数据显示，X企业的仓库管理落后，仓间没有信息互通，分区域布仓的优势完全没有发挥出来。

由此，解决能力的问题，解决成本增高问题，合理的利用仓储布局优势，是X企业主要需要解决的三个问题。

（四）参考物流趋势，给出物流规划

X企业在信息化和标准化上的能力很弱，没能很好地对这两项趋势做出应对，在运营能力上已经明显落后于行业的明星企业水平。对于客户无法提供更多的价值，这是企业停滞不前的主要原因。结合企业现状和行业趋势，给出五点物流规划建议，具体如下：

1、建立仓内标准化管理

对仓内重新规划，改善库区布局，合理规划通道，提高仓库使用率和进出效率。批量使用货架，改变堆放存储的模式，方便订单分拣，提升分拣效率。配备使用标签、扫码枪、打包生产线等仓内常用设备，提高仓内效率。对仓内各环节流程进行梳理，制定标准操作规范，人员进行培训，改善仓内效率。

仓内标准化管理的目的，主要是为了通过标准化提升整体运营效率，降低损耗，以此来达到降低单位成本的目的。

2、WMS系统的应用

引入WMS系统，三仓同时使用，建立统一的中央数据库，对三地的库存数据、客户数据、动销率数据进行统一的记录和监测。将数据信息定期回传给对应客户，确保客户准确把握库存信息，为其制定销售计划提供数据支持。

根据过往销售数据和现存库存数据，为客户提供备货计划参考，在不同区域仓根据备货计划提前备进不同的SKU，实现客户订单就近履约。不论是电商还是城配，均能享受更快的履约保障。

直接对接客户销售平台，将客户订单数据导入WMS系统，为客户节省线下传递的人工消耗和时间成本。

3、统一快递承运商

将电商客户的订单进行整合，以总体订单为筹码，选择两家快递公司进行谈判，获取较低折扣，并将此部分的成本结余，和客户进行合理分配。所有订单通过此两家快递公司发货，使仓内电商客户的履约水平处于标准化的程度，仓配对接也更为顺畅。

4、城配服务的标准化

对城配服务进行梳理，将配送流程和服务标准进行书面化呈现，以便更好的拓展业务。同时扩展产品范围，从原有的当日回配送，增加到两日回、三日回和五日回四个不同距离维度的服务产品，以服务更多不同类型的业务。

5、扩展整车业务人员架构

建立整车业务项目组制，为经验丰富者配备2-5名助理，按照项目维度进行服务。每个项目组，依人员和能力的不同，服务多个项目，将相对简单的业务交由助理负责，经验丰富的组长负责指挥助理工作和处理相对复杂的业务。以此来分散组长的工作量，能够担负起更多的整车业务。

（五）选择运营方式，给出落地方向

X企业本身虽然就是物流企业，但并非所有的物流资源都是自有的，在实际运营中，X企业也会用到很多的外协资源，因此可以算是混合型的运营方式。明确了运营方式，就需要参照运营模式匹配资源，整体的落地方向就有以下五个。

1、寻求外部咨询公司支持，完成仓内标准化建设。

2、筛选优质系统提供商，引进WMS系统，建立中央数据库。

3、扩充车队规模，规划不同层次的配送产品。

4、筛选快递资源，选择具备一定服务能力的快递公司，确认服务和价格。

5、整车业务整理基本的工作手册，招聘团队成员。

（六）设置关键目标，给出落地计划

1、三个月内筛选一家适用的咨询公司，明确需求，完成签约并入场

2、三到六个月内，完成仓内流程梳理、仓内规划方案等工作。

3、三个月内完成仓库改造和人员培训工作。

4、两个月内完成WMS供应商筛选，明确需求，完成签约和入场

5、半个月内，完成成品WMS系统上线，根据现场情况做微调，建立中央数据库，完成人员培训

6、一个月内完成快递公司筛选和谈判签约工作，并将结余成本做出划分。

7、一个月内完成整车业务手册的梳理，形成基础运营工作可复制的机制。

8、三个月内完成整车团队的人员配置和培训工作，可以正常开展业务。

9、三个月内完成城配业务的产品规划，并圈定一部分目标客户。

10、一到两年的时间，逐步扩张城配车队的规模，以承接业务。

11、在相当长的一段时间内，将企业做的改变向客户侧传递，为其创造更多的价值，以吸引更多的客户群体的加入。

（七）梳理关键流程，构建运营质量

1、仓内流程梳理

将仓内的运营动作按照节点分为入仓、上架、存储、补货、分拣、打包、出库等几个环节，明确每个环节的操作规范，并在WMS系统中操作留痕。从产品上区分出电商订单和城配订单，不同的业务类型在不同的节点环节中的操作也是各异的。

2、配送流程

将配送流程的环节进行拆解，梳理出不同环节的操作要点和规范，从提货到完成交接，形成可复制的流程规范。

3、整车流程

主要是梳理出在整车业务的承接中，相对来说更通用的部分的总结，是基础薄弱的员工也能承担起这部分工作，是业务有机会向更大的阶段去发展。

（八）梳理流程规范，完善培训机制和管理机制

X企业战略落地涉及到的人力相关，主要是将不同业务的操作流程进行规范化后，对员工的培训。因为有一部分新的操作方式和新的系统，员工需要尽快掌握，才能依照规划中的状态去运营。

此外，需要建立依托于新的运营模式的管理制度，不但要在短期内激励员工快速掌握规范化制度，也要在长期能够持续地把员工向着目标方向引导。

（九）循环监督运营，持续迭代推进

X企业的战略落地只是个开始，物流运营是一个不断滚动前进的过程，在运营过程中不但要关注现有体系中是否存在问题，还要不断地看向市场，看看客户的变化是什么样的，也要不时地看看行业，看看同行是怎么干的，行业有什么新的趋势。在这些信息的基础上，不断地改进运营模式，呈一种螺旋上升的态势。

四、总结

X企业的现状在当今的物流行业中还是有相当的代表性的，从几千万到十几亿的营业额，是这个行业里的大多数水平。这些企业面临着人才短缺、资金短缺、市场竞争恶化、成本升高等等问题，使其停滞发展甚至生存艰难。在无法获得外部支持的情况下，企业想要摆脱这种困境，就必须要从内部图变。通过怎样的方式，可以给自己的客户带来更多的价值，再通过这些价值，来获得更多的优质业务，是所有中小物流企业都要思考的问题。大企业可以玩资本、玩模式、玩实力，作为中小企业所能依靠的只有自己，如果固步自封，不能抬眼看市场、看行业、看自己，最后所能走的路就会越来越窄。