物流企业如何搭建大客户销售“铁三角”组织

作为物流企业，我们在开发和服务大客户的时候经常会碰到以下困惑：

• 客户收入规模做不大，销售人员只会卖单独一个或几个标准产品；

• 客户一旦提出定制化解决方案的需求，销售就傻眼，不知道如何处理；

• 大客户合同签下来以后，售后问题没有专人盯，等到客户流失了老板才知道；

• 对于大客户的需求，产品部门不愿意承接、或者干脆就是抵制；

• 由于大客户服务质量得不到保证，丢掉客户不说，有能力开发大客户的销售也跑得差不多了，更可气的是把客户带到友商那里就服务的很好......

在谈如何解决这些问题之前，我们先从客户的角度出发来看看这些大客户的需求到底是什么。

首先，我们知道，物流企业大客户的购买流程通常是由“确定需求”-“评估方案”-“合同谈判”-“签约执行”四个阶段组成，在这四个阶段，客户需要的是我们的一个销售人员或团队服务到底，他们不希望今天找你销售、明天要找你客服、后天还要和你的运营打交道。

其次，大客户对于我们产品的需求往往是多方面的，比如，我把快递业务交给你，感觉你做的不错，把快运业务、仓储业务也交给你吧，甚至会把整个物流环节都打包交给你，接还是不接？要不要给客户做一个整体的解决方案？

最后，大客户的组织也很复杂，采购部把业务交给我们，实际的使用方是客户的物流部门，而结果好坏则会体现在客户的销售部门和售后部门，这些部门可能对是否使用我们这家物流企业没有“决定权”，但他们绝对有“否决权”，正所谓“客户的客户才是我们真正的客户”，我们必须把这些部门的需求满足、把这些关系维护好。

通过客户的需求和物流企业实际碰到的问题来看，如果我们想把大客户做好，想获得大客户给我们带来的利益，就必须有一个专门的人或者团队来服务他，在这方面，有的企业寄希望于“金牌销售”，也就是让一个销售人员从头盯到尾，售前、售中、售后都由他搞定，“责、权、利”对等，提成也是他一个人拿。

但实际上，这种既会搞关系、又能出方案、还能盯运营的人太少了，暂且不说这些活他一个人干会累死，即使有两个这种人才可能也早被你提拔成部门负责人，或者干脆被友商挖跑了。那么，我们如何解决这个问题？

“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，我们要把客户的需求按照他的购买流程进行拆解，比如：在购买初始阶段（确定需求）主要谈需求，我们就让善于做客户关系、能和客户无话不谈的“销售”出马，挖掘并确定客户的真实需求；到了“评估方案”阶段，我们以“熟悉公司产品，能够客制化解决方案”的“方案”人员主导，为客户打造定制化的方案，同时又能使公司的利益最大化；在“合同谈判”阶段，自然还是“销售”为主导；到了最后的“签约执行”阶段，懂售后、盯运营的“客服”人员就要走到台前。

这样，我们就能够做到“专业的人做专业的事”，让客户在每个阶段都能享受到最专业的服务。这三个职能岗位组成的团队就是我们说的“铁三角”组织。

一、“铁三角”组织成员构成及职能定位

当然，所谓“火车跑得快，全靠车头带”，对于“铁三角”组织，我们需要给它按一个“头”，也就是我们说的“客户经理”，这个形式可以有三种：

1、指定一个客户经理统筹，下面分别设置销售、方案和客服人员。

2、由销售兼任客户经理，进行项目统筹。

3、方案或者客服兼任客户经理，这种情况较适用于公司（非销售个人）开发的大客户。

二、“铁三角”组织成员的考核

我们常说“人在一起是团伙，心在一起才是团队”，而“心在一起”是要有基础的，这个基础就是“目标一致”，而目标是否一致要体现在KPI考核上面。

1、铁三角的考核以“组织绩效”为第一考核项，也就是说：项目结果好了你有可能好，项目结果不好你一定不会好。

2、销售不拿提成，以收入/利润的实际完成情况为基础进行团队激励。

3、每一个岗位考核有所偏重，例如，客服人员的考核当中“客户满意度”的比重可以稍大一些，但团队考核项整体不能低于50%，要让大家清楚的知道“铁三角”就是一荣俱荣、一损俱损，自己要为自己“埋得雷”负责到底，要不然就会造成“铁三角”不铁！

三、“铁三角”组织搭建需要重点关注的一些问题

1、“铁三角”组织三个“角”都要硬。

正如同我们常说的：木桶盛水的多少是由最短那一块板决定的。服务大客户的铁三角组织尤其如此，三种职能：销售、方案、客服，每个人员的能力都不能存在明显的短板，否则铁三角的效果就会大打折扣甚至功亏一篑。

所以，我们在做人员选择的时候，需要根据不同的岗位画像进行匹配和选拔，同时，需要不断的通过竞争、培训、激励等手段让铁三角的能力全面提升。当然，也有人会说，哪里一下找这么多厉害的角色，别着急，方案和客服这种岗位可以通过“兼任”来解决，比如一个“方案”可以支持几个销售，“客服”也可以从原来的客户服务部门选拔人员兼任。

2、“铁三角”组织需要获得足够的授权与支持。

这一点在“标准产品体系”公司身上体现的更为明显，例如：我是一家售卖标准快递产品的公司，销售部、产品部、运营部等一套体系都是按照标准快递产品要求进行设置，现在突然出现了一个服务大客户的“铁三角”组织，提出的需求五花八门，我怎么“伺候”？这个时候，如果“铁三角”组织没有获得足够的授权和支持，就很可能造成“提出的需求没人搭理”，“客户只有客服在管，运营只愿意看标准客户”，最后导致的就是“铁三角”变成了无源之水、无本之末，大客户也就飞了。

因此，“铁三角”需要足够的话语权，能够代表大客户发声，此外，相关支持部门也需要有专门的人员承接其需求，同时推动本部门所负责问题的高效解决。

3、企业一把手思维的转变。

很多物流公司老板希望做大客户，希望做行业的标杆客户，但又怕麻烦，“铁三角”组织搭建了以后认为就万事大吉了，自己可以在幕后指挥就可以了，实际上“铁三角”组织搭建以后老板会更累，因为大客户的业务需求会更快的到达高层，客户问题会暴露无遗，更需要快速解决，但这种“累”是值得的，你会发现你的大客户越来越多，客户的满意度越来越高，所以，公司一把手是最大的“客户经理”，这一点需要有思想准备。

就像一支箭的箭头一样， “铁三角”团队能够帮我们开金石，破万军，但它同样需要弓弦、箭杆的支撑，需要不断的淬炼、打磨，更需要射手的眼力、定力、耐力，真心希望“铁三角”组织能够成为我们物流企业“达成公司业绩、创造客户价值”的利器。

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