数字化转型少不了战略的勤奋

这是我们供应链团队管理的订单交付领域的数字化转型（战略层）。如何带领一个供应链团队，总共分4大步骤：建立团队的文化与机制、制定战略和目标、执行战略并措施落地、构建氛围和赋能育才。

在执行战略并措施落地板块，阐述了数字化转型工具和整体思路，导出了供应链数字化结构：三端（供应端、生产端、消费端），四层（基础层、运营层、监控层、战略层）。上期分享了供应链数字化中的监控层，今天和大家聊战略层的搭建和应用。

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什么是战略层

战略层是用来指导一个组织和团队未来中长期发展的方向性指引，它包括了至少三方面内容：

①使命：使命就是组织要实现走哪个大方向，以供应链为例，团队的核心使命是：以最低的成本，实现最快、最准的订单交付！这里有两个关键词:最低成本、最快最准交付，体现了组织的整体大方向         

②战略举措：战略举措是相对颗粒度较粗的、可以支撑战略使命的措施，战略举措一般是由行业内外部形势分析得到的初步结果，结合专家外脑的支持，具有一定的方向指引作用  

③目标：目标指的是能够衡量战略举措实施好坏的一系列可量化的、具体的指标，具体制定方法可以参考我们之前的文章《供应链团队管理之——如何制定目标》，目标的出现代表着数字化战略实施后要实现的结果

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战略的制定方法

战略的制定方法主要以SWOT分析法+专家外脑组成，SWOT分析是结合数据和客观事实推断后续战略主要发展方向，专家外脑指的是邀请行业内外专家以经验总结和会诊的方式，对SWOT分析的结果进行核对和补充。

①SWOT分析：这里可以参考我们之前的文章《供应链团队管理之-如何制定团队战略》，以供应链行业为例，我们看看如何使用SWOT推导战略：

如图为例：   

在外部环境-机会中，梳理了2个供应链团队外部的潜在机会：O1: 低成本供应链数据采集设备的涌现；O2: 有可借鉴、经过实践的精益供应链方法。

在外部环境-威胁中，梳理了2个供应链团队外部的潜在挑战：T1:供应商/经销商的成本压力逐年增大；T2:客户要求个性化订单的快速交付。

在内部环境-优势中，梳理了2个供应链团队内部的竞争优势：S1:团队擅长数据处理和编程应用；S2:团队拥有链主企业丰富的workshop经验。

在内部环境-劣势中，梳理了2个供应链团队内部的不足：W1:生产过程不稳定，供应链成本高；W2:生产过程LT较长，在制品储备偏高。

通过内外部环境分析，明确团队内部的优势S（Strength）、劣势W（Weakness），梳理团队外部的机会O（Opportunity），威胁（Threats），根据SWOT元素间的排列组合，形成战略分析矩阵，得出了供应链团队的发展战略：①订单的快速响应与交付 ②打造低成本的供应链体系 ③与供应链上下游协同 ④供应链的全过程透明    

② 专家外脑：供应链各个环节的专家在一起会诊战略是很有必要的，比如从产品订单的录入、排程，再到物料订单的计算、转化，再到供应商端的生产、配送，最后到链主企业的生产制造交付销售全过程各环节的愿景写实和战略夯实，都需要对应专家进行确认，通常可采用头脑风暴的方式进行。

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如何转化为数字化项目

供应链日常团队推荐采用4A1S的工具，将战略转化为数字化项目，4A1S工具的意义在于，明确支撑业务战略落地所需要的数字化框架，比如需要哪些技术手段/人才，需要哪些数据、数据如何使用/流动，需要哪些应用系统，具体支撑了哪些业务流程的输入、过程和输出。   

4A指的是BA（业务架构）、DA（数据架构）、AA（应用架构）、TA（技术架构）、1S指的是Safety（安全）       

1. BA（业务架构）：BA是业务的结构化表达，描述组织如何运用业务的关键要素来实现其战略意图和目标，主要的作用是指导员工做正确的事情，输出物是业务流程/场景、业务能力、业务服务。

以订单交付领域为例，订单交付领域是一个企业的核心价值流之一，从订单录入、订单排程、原材料准备、原材料生产、原材料配送、原材料上线、订单生产、订单交付等8大核心环节组成。

如图为例，按照价值流递进原则，层层分解，得到价值流分解结构，同时每个微小的单元都可以定义它的输入、过程、输出

也可以定义每个活动单元输出质量的好坏，以及所需人员能力的矩阵图    

2. AA（应用架构）：AA描述了各种用于支持业务架构并对数据架构所定义的各种数据进行处理的应用系统，它是用来支撑BA（业务架构）能够顺利的推动和流动起来的关键IT系统和平台，如图所示，以订单生产为例，标绿的部分有MES系统为主要应用架构，下设多个环节的模块/平台，他们组成了订单生产环节的应用架构。

3. DA（数据架构） ：  以结构化的方式描述在业务运作和管理决策中所需要的各类信息及其关系的一套整体组件规范，它是用来支撑AA（应用架构）能够运转的驱动器，如图所示，以订单生产为例，标蓝色的部分是生产数据为主要数据架构，下设数据传递多个内容，他们组成了订单生产环节的数据架构。

4. TA（技术架构）：TA将应用架构中定义的各种应用组件映射为相应的技术组件，代表了各种可以从市场或组织内部获得的软件和硬件组件，如图所示，以订单生产为例，标红的部分有为主要的技术手段，实现数据的采集。   

使用4A1S的方法把所有业务流程都按照以上DEMO做一遍，就可以清晰的洞察订单交付领域数字化转型所需的：技术手段、数据流动、应用架构、业务流程、安全保障等信息，从而组成了支持业务战略落地的数字化框架。

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数字化战略蓝图

数字化战略蓝图由三部分构成：

①所处供应链的价值流：首先需要明确的是你所在行业供应链的价值流，以汽车行业为例，从订单录入、订单排程、物料需求、厂家生产、物料运输、物料配送、订单生产、订单交付整个过程构成了订单到交付的中段供应链价值流（前段设计、后段销售这里就不做额外举例）

给每个环节编上号：AB….H，制定未来10年每个编号下的课题名称和计划，从而形成了初步的课题矩阵：A1/A2/A3…H1/H2/H3…

②形成数字化变革项目实施路径：把上一步形成的课题进行归纳汇总，得到课题池子，再将课题池中的课题进行分类，得出数字化战略发展的三个阶段：a.协同供应链；b.数字供应链；c.智能供应链，把对应的课题编号填在三个阶段中，并给每个阶段赋予预计实施时间，这样就形成了供应链数字化战略的实施路径

③形成课题团队和运行机制：针对一个阶段的课题开展分解子课题和授权，实行项目跟踪制度，每一个课题会有一个课题长，他会负责课题的分解和跟踪，并在固定时间内进行状态的分享和交流，以便了解进度和交付物状态

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数字化评价体系

供应链日常团队原创并推荐了基于三端四层的数字化评价机制，尤其是基础层、运营层、监控层，每个层级的数字化水平都大致划分为三个阶段，我们可以通过自评了解本组织数字化水平的现状，更好的制定目标。

①基础层：基础层分为三个阶段，第一个阶段是以绩效作为驱动，指的是在数字化转型的过程中，主要依赖绩效评价的方式驱动员工开展对应活动，相对比较生硬，员工缺乏自主意识，比较被动；第二个阶段是以业务作为驱动，指的是业务在开展过程中自然需要用到数字化思维和工具，员工为了提高效率，需要在业务开展的过程中全面使用数字化工具，以达到高效完成任务的目的；第三个阶段是文化驱动，指的是团队和组织所倡导的数字化氛围和养成的思考习惯，员工自发的通过数字化工具解决问题，是主动的体现

②运营层：运营层分为三个阶段，第一个阶段是应用孤岛，指的是每一个业务都有相对独立的数字化应用，但是业务之间、应用之间没有产生数据联系，形成了一个个系统应用的孤岛；第二阶段是应用联结，指的是业务本身不仅仅形成了数字化的工具，还通过接口有效的将数据联结在了一起，形成了上下游业务数据的串联的打通；第三个阶段是应用平台，指的是一个组织内，或是组织与组织之间的数字化工具形成了一个统一的平台，平台有统一的数据和资源调用程序，一体化的管理众多系统，类似于数字化工作台

③监控层：监控层分为三个阶段，第一个阶段是手工数据，指的是所有的应用数据通过手工上传的方式给到监控层，是一个人工数据搬运的过程，耗时耗力；第二阶段是自动数据，指的是数据通过应用接口从运营层直连监控层，实现数据的自动获取，但是数据没有经过处理，整体数据应用效率不高；第三阶段是数据入仓，指的是运营层数据经过一个数据仓，对数据进行清洗、筛选和排列，最后成为了监控层直接可用数据，这样数据使用效率最高，效果最好       

本期和大家分享了供应链数字化中的战略层内容，由此数字化的内容就暂时告一段落了，下一期聊团队管理和人才培养。