【干货】“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”

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八种战略组合

在之前的学习中，我们通过“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”，分别从采购方和供应商的角度，互相审视了对方在自己心中的地位。

在分析这两个模型的过程中，大家会发现，这两个模型的横轴都是以“采购金额”作为衡量维度。那么如果这两个模型的横轴不变，纵轴上下移动，就会出现如下的八种战略组合：

（▲八种战略组合）

1、战略——核心 

双方的合作，更多是建立在未来长期发展的基础之上，通过签署战略合作协议，形成战略合作伙伴关系。

为了实现这一目标，在合作过程中，双方对于一些微观战术因素，例如：价格、付款周期等，都可以适当的让步。但对于宏观战略因素，例如：产品开发的技术支持、信息资源的共享等，都会极力的争取。

因此，对于这个组合，作为采购应该抓大放小，着眼于未来。

2、战略——盘剥

从采购方的角度来看，此类货物采购金额大，供应风险大，是公司的核心业务。如果断货或者质量不佳都会给采购方带来极大的损失。

从供应商角度来看，采购方的吸引力不足，只是因为采购金额过大才维持相关的合作。

因此，作为采购，在双方的谈判过程中，应该反复、多维度的向供应商灌输采购方未来的发展计划，并且辅助以采购方社会影响力的案例（例如：采购方的产品销往全世界多少个国家、产品在行业内的占有率等等），提升采购方的吸引力。

加以时日，使得双方能够以“战略——核心”战略地位进行合作。

3、瓶颈——发展 

采购方急于突破瓶颈的限制，让企业更好的发展。而供应商因为处于“利基”市场，想为产品或者服务尽快打开市场，增加销售额度，拓宽销售渠道。

因此，处于这个组合的双方都很重视彼此，只是受限于现有的采购金额，才不得已停留在现有的组合之中。

作为采购，管理的重点应该在于降低供应风险。在双方合作意愿强烈的基础上，采购方应该趁热打铁，尽早签订长期合同，锁定供应量和价格。

4、瓶颈——维持 

对于采购方，这个组合采购金额小，但供应风险高，甚至比“瓶颈——发展”这个组合对于企业的影响更大，一旦处理不当，就会给企业带来致命的危机。

但是从供应商角度来看，既谈不上吸引力也没有价值可言，一旦出现问题，可以迅速地放弃这类客户。

因此作为采购要从内、外两个方面管理这个组合。对内，要督促技术部门对产品或者服务进行更新，尽快替换掉处于瓶颈位置的零件或者技术。对外，在合作的过程中，可以以年、项目、产品生命周期采购量作为数量进行谈判。

另外，对于商务条款，例如：付款周期等条件可以适当放宽，提高吸引力，使得双方能够以“瓶颈——发展”的组合进行合作，双方签订长期合作合同。

5、一般——发展 

对于采购方，这个组合采购金额小，供应风险低。但供应商却很看重双方的合作。

因此，作为采购，在合作的过程中，我们可以重点关注采购成本，多采用反向竞价、多轮招标的方法，在保证质量的基础上，尽量压低采购成本。

与此同时，在商务条款方面，采购也可以争取延长账期、供应商管理库存等条件，使得公司的利益最大化。

6、一般——维持 

采购双方都不是很重视这个组合，是否合作都可以。作为采购是不需要特殊管理，相关部门有采购需求，进行现货采购即可。

唯一需要采购重视的点在于，平时要积累这方面的供应商资源，避免因为货源紧缺的问题，暂时落入的“瓶颈——维持”组合。

7、杠杆——核心

对于采购方这个组合采购金额大供应风险低,但是对于供应商不仅采购金额大而且很看重与采购方的合作。因此作为采购要尽量采用现货采购或者定期采购的方式，人为的增加采购频次。

在每一次的谈判的过程中尽量争取好的价格和相应的优惠条件。例如：付款条件、相应的返点商业折扣等等，从而降低采购成本。

8、杠杆——盘剥 

采购双方都不是很重视这个组合，只是因为采购金额大，双方才建立合作关系。采购方想多家比价、议价，价低者得。供应商想带来的丰厚营收和利润。

因此作为采购没有必要将过多的精力投入其中。只需要按照生产计划和库存计划，现货采购或定期采购就可以，确保采购成本低廉是第一位的。

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解决方案

在实际工作过程中，采购会将大量的精力投入到破解“瓶颈——维持”这个难题当中，力保企业正常业务的开展。

下面会以一个真实项目为例，说明作为采购如何从内、外两方面着力，打破这个局面。

位于滨城的A公司，主要经营户外用栅栏，并将其出口至北美地区。作为其最大的客户，位于美国佛罗里达州的W公司（佛州行业龙头企业，美国行业第二大企业），每年采购额度约占A公司出口总额的90%以上。

随着近些年来，贸易环境的恶化，W公司准备产品转型，希望A公司可以在国内安装栅栏上装饰用灰铁矛尖之后与栅栏一同出口。这样可以充分利用国内低廉的人工费用冲销美国国内的税务成本，从而使得W公司保持产品的竞争力。

经过市场调研之后，A公司发现石家庄是灰铁矛尖的主产地。但是经过30年的发展，这个行业在石家庄地区已经形成垄断局面，H公司年产量约占地区行业产量的60%以上，而且它们开发出众多独有造型的灰铁矛尖。

A公司与H公司经过多轮谈判，取得的结果并不让人满意。

除了每年100吨的供货量远远不能满足美国客户需求之外，其结算方式是按照数量而非重量结算，这样每吨货物，A公司大约多付出10%的费用，按照灰铁矛尖当地均价￥8,000.00/吨计算，100吨的货物，A公司就会多付出￥80,000.00(￥8,000.00*10%*100)。

而且由于H公司的货物不愁销路，对于A公司账期、提供配套焊条等要求，一概强硬回绝。面对这个典型的“瓶颈——维持”局面，A公司的采购并没有坐以待毙，而是从内、外两个方面着手运作，力争打破这个局面。

对内，A公司采购牵头，邀请本公司的研发、生产与W公司设计部门成立联合项目组，对户外用栅栏进行重新设计，争取避免使用灰铁矛尖。

经过半年的不懈努力，终于设计出一次性冲压矛尖栅栏，并逐步投入生产，逐步摆脱瓶颈型供应商的束缚。

对外，在项目早期，A公司尽量满足H公司单价方面的要求，全品种采购灰铁矛尖。并将相关产品运送至山西、辽宁等地相关工厂进行仿制。

在仿制的过程中，A公司除了关注产品的相关质量之外，更加注重模具所有权的归属。因为山西、辽宁并不是灰铁矛尖的主产区，相关工厂为了笼络A公司这样的大客户，都以很低廉的价格，将相关模具出售给A公司。

经过这一系列的努力，A公司不仅满足了国外客户的要求，保住了公司的利润来源，更加重要的是掌控了灰铁矛尖的相关模具，将这个产品的主动权牢牢把握在自己手中，从而使得W公司与A公司的紧密程度更高。

从这个案例中我们可以看出，这八种组合，可以为采购后续的谈判和合同的拟定，提供一定的参考。

但在使用的过程中，还需要重视模型纵轴量化的问题，为纵轴制定出相应的评分项、评分标准以及相应的权重，这样纵轴才能摆脱人为因素，更加准确。