ERP系统的管理本质与意义

搞ERP实施时，企业在承受转型或变革时，常常以为最大的难是在中层，俗话说“是上头急，下头急，中间顶门杠不急”。这是说中层的参与度不强。

那么为什么中间的参与度不强呢？又如何才能调动起中层管理者的参与积极性呢？很多时候，又有种说法，说“ERP是一把手工程”。我们如果一定要把ERP讲成一把手工程的话，那么在这一工程中，我们到底需要一把手做什么呢？我在另一群里讲过，我不是很认同这个观点，至少不能硬生生地去理解。为什么呢？在这里我们需要把这个ERP到底是什么来一个分析。

如果说ERP真的就是工具的话，那么是让这个一把手来带领大家来学习如何使用吗？我们说ERP是种管理思想，那么这个管理思想它又是从哪来的？答案是在一把手中！如果我们能够正确地认识到这一点，并且清楚与这个管理思想之间在理解上的差距，我们可能就更容易理解一把手在ERP项目工程中作用了。

一把手工程，不是指其调动资源的能力。因为，一把手任命项目经理，给他授权了，项目经理同样也可以调动资源的。但这又有什么意义呢？

回归到我们讨论的话题---ERP实施的532原则，那么这个532原则又是什么呢？它是说实施ERP，5分在人、3分在流程、2分在ERP产品。

5分的人又包括企业的上中下人员。但实际上，我们需要分析这个上中下的人员是否具备这个相应的能力。要有什么能力呢？如果说我们把ERP理解为工具的话，那就是学习工具操作的能力。而这个能力我们相信多数人经常培训是可以达到的。但如果我们把ERP理解为管理思想的话，哪怕是学习，也是需要下些功夫的。

站在企业的角度来看，接受ERP就不只是学习操作那么简单了，还应该了解ERP系统运行的要求和管理基础！这就好比我们有了辆汽车，也学会了让它前进和后退，但这不代表说我们就可以在马路上自由驰骋、肆意妄为，因为搞不好这是要撞车的。所以，这里面一是包括了交通规则，二是还应有自己的判断能力（如车距与转弯的角度等）。

我们在谈一把手工程与中层顶门杠时，也需要反思一下，我们在推行ERP系统时，一是需要一把手来做什么。二是如何化解顶门杠，使其变成蒸汽阀。对于不同的企业而言，对ERP系统的理解应是不同的。

有的企业完全是可以把ERP系统当成工具的，为什么呢？因为我们知道，ERP本来就是IT人员编的代码，是计算机程序。ERP系统源需求来自企业，是企业希望通过对库存的记录信息，了解到企业目前的计划还缺啥料的。持这样理解的企业，是需求在前，而ERP应用是在后的。大家想想，在这样的企业，那些中层会成为顶门杠吗？决不会的呀，因为需求就是他们提出来的啊。

而在另一些企业，由于管理人员的思维还达不到上述的管理层次，对ERP系统的理解就可能是另一回事了。

企业的关注的焦点只在产品的生产制造。企业的一切以生产为中心，大家不讲究什么精细化，反正是车间生产，没材料了就提料单，再就是交采购去买就成了。如果还不能保证生产作业的话，就增加库存。研发设计部门工作也是不求精细。设计的这个料件不好，就到现场去改改，或者交由车间的技术人员帮助改改，反正大家都是凭经验干的嘛。持这个生产管理理念的认为，车间主任到车间转一圈就都能看明白的，不行还有调度配合，反正没料的就叫呗。于是，大家每天都只是提缺料单，一天天的靠库存的堆积来保障生产的开工。企业的老总也不讲究，觉得有啥事大家一碰头就可以解决问题了。要是问题真的解决不了，老板还是会相信第二天的太阳仍将会升起。

在这样的企业里，大家有固有的方式。最为可怕的是……最为可怕的是这些人习惯于这种方式的，而且这种方式是老厂长传下来的，或者是跟着师傅学来的。他们很多人是不愿意用计算机的，或者说根本就不相信计算机的，因为那里没有人手签字的。谁信呀？因此，他们本身就对信息化有较大程度的不了解。

而我们的ERP实施推广人员又是怎么样的情况呢？ERP实施顾问到了企业，成立项目组，进行调研等开展一系列的工作，我们说，这没什么错。但是我们还是来看看顾问们的工作过程好了。就拿ERP调研当例子来说吧。我们要知道，既便是一个部门的业务骨干对部门内的业务很了解，但有人来找他（她），让他（她）一点不落地把部门的全部业务有条有理地全讲出来，怕是不太可能的，都会有遗漏的。第二，我们还要了解，企业的人员还有一个天生缺点，那就是他们都是擅于干而不擅于讲。如果他们既能干，又能讲，那就是顾问了。如果他们既能干，又能讲，还会进行思考总结，那他们就能成为管理专家了。可惜的是他们不是。所以，这样一来，往往会出现顾问去企业调研得不细，就急着把项目推行起来。这个了解不细还应算上企业的中层干部们不了解ERP到底是干啥的又会有什么作用。于是乎，中层管理者应当会想啊：反正只是要求各部门派人嘛，就派一个有空的来就好了，我自己呢，每天还要忙着搞生产呢，哪有这个心思！中层管理者的不着急，会导致ERP调研在应用需求的收集方面可能存在较大的偏面性。这种情况下，推行ERP系统，结果是公司的项目推行者急（因为他是负责人嘛），老板急（因为是花了他的钱啊，他也在担心着呢），下面的操作人员急（因为最终的单据是需要他录入的嘛）！中层管理者不急，ERP项目还会让他们觉得这是个多余的任务。为什么呢？因为他们每天仍是要忙着他眼前的业务呢，总不可能停下生产去搞ERP工作吧？生产总还是最重要的嘛。

这里还有个问题,那就是ERP实施顾问本身的问题。ERP顾问多数只是对ERP产品操作熟悉的顾问，很多的顾问并不能真正地理解得了企业的诸多管理问题。在做ERP调研时，企业的中层们也不可能完完全全给顾问讲清他们的问题。再一个，即是给顾问们讲了也未必解决得了。

大家应能同意ERP的核心是MRP（有人认为是MPS），会认为一个企业的MRP未真正发挥作用的话，那不叫ERP的实施成功。但要如何让MRP发挥效用呢？

书本上讲，MRP正确运行有4个基本条件。光这4个基本条件，我们要如何保障呢？4个基本条件中有一个是说要有唯一的物料代码。这个唯一的物料代码，大家晓不晓得，就是在说企业业务流程的中物料啊。下面，就让我们从设计这个源头开始分析吧。首先，我们说设计一个产品，对产品的部件编码，在中外就有不同方式的。中国的旧有设计方式是以产品为中心，所以一些物料代码往往带有产品的标识。到后来，由于部件的共通性，于是产生了一个名词，叫替代。我们来老国企看看吧，图纸一堆堆啊：多年不用的老机型的图纸也不敢丢呀。为什么呀？因为，说不上哪个部件要被正在生产的产品替代呢。由此，一物多码的现象就普遍存在了。这还只是说到产品编的问题呢。

再来说与生产业务流程直接相关的吧，就是唯一的主生产计划，也即前面提到的MPS。这个主生产计划又是指什么呢？我们往往会把一个企业分成三块：入、本体、出。以出为客户需求，那么一个企业的销售重心应放在什么位置呢？过去计划经济时是接计划，销售工作不重要。后来我们是市场经济了，销售去抓市场的，但往往呢，生产又供不上，于是又转过身来盯车间了。这中间就忽略了一个环节的作用---生产计划。我们下达生产计划时，一切都考虑的很多。认为一切都可能依计划执行，计划一分解，就完事了，给车间一个生产顺序单或者优先级生产单，而在实际的生产过程中，可能会出现这样或那样的问题。比如设备异常、材料异常、加工过程异常。产生异常时，车间为了保证生产，往往就调整生产任务，于是生产顺序乱了，于是又产生了一个缺料单或缺件表，由此派生出新的采购需求。这样一来，在整个生产环节就出现了2种管控指令，原先的那个MPS失效，而新缺料单开始发挥指挥作用了。大家想想，在这种情况下MRP是否可能发挥效用？我们说MRP的作用是不早也不晚的、不多也不少的生产或采购所需的物料，由此来保证我们可以大幅的缩短生产周期，就是生产的准备时间。并通过降低库存达到降低生产成本，使生产有序的节拍，来提升质量。但这个其运行的前提条件都不能保证的话，那么MRP的运行结果可能有效吗？这里还没谈如何使供应商与我们的供应链进行有效衔接呢。这些问题，实话说，不要说我们的产品顾问，就是企业的管理人员也未必能够想明白。这不是说他们水平不高，是因其经历与环境因素束缚了他们的思维。

讲到这，我们可以回顾下ERP项目“一把手工程”中的一把手应干什么？企业经营是应以生产为中心还是以运营为中心？效益生产的不代表创造了效益，只有客户接受了才说明劳动价值能得到实现。在推行ERP的过程中，一把手的首要职责是学习管理思想以及有效流程，而不是学习产品操作。所谓上有所好下必焉之，一把手是要带动中层干部们学习管理。这个管理不是指艺术部份，而是指科学那部份。这个科学部份就是使企业经营获利,使我们的生产与我们最初的管理计划相一致。任何一家企业的老板都不是傻子，他接一个单，首先一定是考虑如何赢利的。但往往到后面就脱节了，同预期不一样了。这就不能期望弄了一套工具（编者注：指ERP系统）就解决这些问题了。

使老总与中层管理者们从管理入手的意思就是与最初我们所提的，先解决管理问题，把ERP回归到工具层面，但是管理这门课是需要老总和中层们补上去的。在这种情况下，中层管理者们在考虑需求时，就可能更加的理解为什么我们要控制一物一码，为什么我们要保证库存的准确度，为什么我们要强调计划的唯一性等，从而使他们能从管理上环节做出相应的努力。按这样的思路，中层管理者就会想：这不就是换个应用的工具嘛，以前是手工记，现在换个记法。以前我们查个数要翻好几个地方还不一定的准，现在我们在任何一个地方都能得到想到的数据。这个中层管理者们会不高兴吗？

所以说，ERP的一把手工程，实际上是强调一把手自己的转变。而并不只是指他亲自督促，那个督促只是他的一种工作方式、方法而已。中层管理者们不配合、不努力并不是他们不愿意改变，人都有向好之心。要让他们理解，让他们思考，让他们参与，使他们的价值得到认可。每个人都是希望自己的能力得到提升得到认可，中层管理者们也如是。工作的关键是我们能否帮助他们指明了道路。在他们不理解的时候要求他们做复杂的事是很难有成效的。

春节期间，日本电产的老哥们来家里看俺姑娘，闲聊起来，他现在是日本电产生产管理部长，此职位亦是该企业中方最高阶别的管理者，同时其也是前几年公司实施SAP项目的关键负责人。

据了解日本电产目前的原材料库存保有月数为0.11，半成品为0.05，完成品由于汽配行业客户普遍的VMI管理方式，既为发送到客户处，使用后方为资产转移，故相对较高些达到0.4左右。【库存保有月数=库存成本/当月销售额】

个人认为日本电产的信息化在第一次推行（1996年）就起到了很大的效果，其库存降了一半，且当时多数材料为海外采购，第三次实施SAP的目的更多是基于本社集团化统一管理的需求。

我曾对国内不少企业实施信息化的状况有过了解，个人更多的认为在企业实施信息化的过程中，相对国内很多企业，在生产管理运营的业务流程是存在较多问题的，由此导致的职责不清，工作难以细化也难以落实到位，反过来又影响了信息化的推行，而信息不畅同样又造成了管理的混乱。我曾经写过的实施ERP的532原则中论述5分人3分流程2分产品，讲了人的重要性，但这里为什么又讲流程与人的相互影响似乎是认为流程更重要呢？就个人经过的两家日资，一家美资公司来看，在这些外资公司，更多的员工他们还是中国人，为什么在外企他们就能实现在国内企业无法实现的价值呢？我们讲流程的重要性时，还必须要明白制定流程的同时，还需要使执行流程的人能够充分的理解，并在执行中能够加以完善甚至于细化，而多数国内企业在这方面是有所欠缺的，要么闷头干活，要么请了咨询公司画完流程图就走人了，难以落实，从而使人们对此失去信心。