首席变革专家
非红物流
罗戈物流研究院首席变革专家。十余年前起步于专业第三方物流公司，后扎根在知名外资生产工厂多年，在世界五百强企业任至全国物流一把手，并曾在管理咨询公司负责开展外部培训和领导物流重点项目。除了拥有丰富的物流项目成功经验之外，还发表了《全面物流管理100分》、《似火物流变革管理》等数十万字的著作，擅长体系化物流知识传授和物流变革管理，专注于培养物流领域的新生力量。
罗戈物流研究院首席变革专家。十余年前起步于专业第三方物流公司，后扎根在知名外资生产工厂多年，在世界五百强企业任至全国物流一把手，并曾在管理咨询公司负责开展外部培训和领导物流重点项目。除了拥有丰富的物流项目成功经验之外，还发表了《全面物流管理100分》、《似火物流变革管理》等数十万字的著作，擅长体系化物流知识传授和物流变革管理，专注于培养物流领域的新生力量。
（1）干货：传统物流中小型企业管理变革一本通（40篇）（2）案例：至少50+可沿用参考案例（3）福利：收获2个多月价值50万管理咨询服务等价内容（4）答疑服务：专属社群，十几年经验物流总监及资深行业专家定期互动答疑（5）交流：前沿资讯，资深人士专题案例讨论加速落地
变革结束，项目交接到运作团队手中标准化后执行、巩固、持续提升（详见《接棒起跑》），此时的变革团队成员已经完成任务，那么就应该解甲归田、好像从未发生过变革一样吗？
上一篇《左手交给右手》中我们提到，已完成的项目从变革团队交接给运作团队后，虽然接棒起跑的换成了运作人员，但若是变革团队从此置之不理，变革后的成果就很难巩固并维持了。
在供货地超出一个（工厂、配送中心）时，从哪里把货送到客户手中、如何供应，就成了一个不得不考虑的问题。从直觉上来看，好像是哪里近就由哪里供、怎么便捷怎么走。而冷静思考后，你会发现供货网络的科学性需要验证，远不止“两点之间、直线最短”那么简单。
现场布局不是划分出一块块就足够的，要通过产品特性、操作流程、空间活动及关联度进行分析；对作业区面积、分品种周转量、不同储位的设施进行匹配，再用实际波动的订单不断进行检验和调整，才能让布局适应高效的作业需求。
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