今天“物流”已经不再是物流行业本身的事了,而是整个商业业态都在聚焦的地方。各路资本、各方大佬都在试图通过资金和技术来改变现有“物流”行业的格局,对传统物流企业产生较大的冲击。
近日,“物流第一眼”传媒编辑采访了西安市北三环一知名物流公司的刘总,他谈了这几年管理企业的一些经验。
刘总说:“我在物流这个行业干了十年,就感觉到这两年行业变革的速度太快了。以前我虽然觉得工作比较辛苦,生存的压力似乎不是很大,只是存在与同行的竞争,但是这两年随着快递、快运领域竞争的尘埃落定以及零售渠道改变,变革的‘风’已经吹到大票零担领域了。”
刘总说,我管理物流公司的经验就两点,一是把管理做精,二是把管理做细。
一、把管理做精。
根据自己公司运行的特点,将公司所有的岗位分为经营层和管理层,对每个岗位都签订岗位协议。
对经营层,从基础岗位开始,如:一线基础岗位开单员、装卸工等人员,我们就采用“计件制”,把他们的收入全部进行量化,按每吨或每票进行核算,多劳多得充分提高他们的工作积极性。
对管理层员工,我们采用“承包制”,把他们的工作范围进行责任承包,如:分流主管、操作主管、运力主管、业务主管,甚至财务主管等岗位,我们均采用承包制。通过量化一个核定的费用范围,让他们合理安排人员进行工作。多用人则主管们的收入会减少,少用人则事情做不好,会被岗位协议约束受到处罚。因此主管们会根据自己的费用范围,合理控制团队人员的数量和费用支出,以保证自己既能做好事又能赚到钱。
对线路经理、业务经理和网点经理,这些核心经营团队,我们则采用“提成制”。即:你创造了多少利润,你就能赚到多少钱。他们在自己所辖的线路上,或者是项目上,与公司就是一个合伙人的角色。我让他们与公司的利益进行捆绑,必须通过经营好自己所辖的线路或者项目、网点,使线路或者项目、网点产生利润,他们才能得到更多的收益,更重要的是利润越高收益就会越多。
公司管理层对经营层进行日常管理,在指导经营层日常工作的同时,还必须按照岗位协议,对经营层的日常工作进行奖罚,以保障经营层日常工作符合公司在运行品质上的要求。对管理层我们采用的是考核制,如:操作副总、业务副总、运力副总、分流副总等岗位,即:公司按岗位除底薪外,另设定一定金额的考核奖励,然后按照岗位协议考核要求,进行扣减。
如果公司在操作层面出现货损,则按协议规定操作副总需要按货损额度,承担一定比例的损失。公司在分流层面出现卸货不及时等问题,分流副总则需承担相应的处罚。
因此,公司副总都会认真管理好所辖板块的日常工作,避免因为下级员工工作不当造成自己利益的损失。公司的决策层是总经理和财务总监,只需负责做好公司的人事管理工作,为公司选拔人才和制定公司发展计划,并对各板块副总的工作进行监督等工作,确保公司工作运行顺畅。公司总经理和财务总监的利益,则来自于在公司投资的股份收益。
各级岗位员工都有对应的岗位协议,他们在协议里都能知道自己的利益点,也能知道自己怎样才能赚得更多,哪些事情需要干好,哪些事情不能干。而且各级岗位权责利分明,用我们的话来说就是“经营人”不管理,“管理人”不经营。
我设计这种管理模式,是希望遵从人性,通过调动员工的原动力让各级岗位员工进行自我管理,做多少事拿多少钱。
对于新加入公司的线路,我一方面向他们输出我们这种精细化管理模式,将他们原有的工作模式进行改造,夯实经营管理基础,然后再通过业务、运力、金融等方面的赋能,使新加入的线路能够在经营过程中更清晰、更高效,当然最主要还是能赚更多的钱。
为保证公平、公正,公司不参与任何经营行为,即便是公司对员工处罚,也是将对A的罚款补偿给B。
二、把管理做细。
做细就是成本核算。我把每个流程都进行量化,并进行考核,在模块上,如:操作成本、运力承包、分流成本、财务成本以及综合成本等。模块下面又进行细分,如:操作模块又分为装车、卸货等,分流模块又分为落货、中转、送货等,即:将每个环节费用,进行量化,进行指标考核。一旦超标比例大于核定值,相应的监督人员就会核查费用真实性。我一直将运行成本控制在较低的范围之内,这也是市场上乱砸价时,我公司还能赚取利润的原因。
对同行专线公司加入我们公司,我要求对所加入的线路进行股权投资,并统一财务、统一管理。就是说,你加入我们就要信任我们。当然,我们必须要带领这些加入线路的公司赚比以前更多的钱、开更多的线,更重要是在经营上能够更简单。
刘总最后说;“这些年来,我公司在实行精细化管理后,大大加强了员工的稳定性,也提升了公司在市场上的竞争力。”
朋友,当你听了刘总这些管理公司的经验,有何想法?在“管理出效益”上,你可能还有更好的做法。你如愿意让大家分享的话,请在公众号下留言。
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