成立次年就上市、并购198家公司、建立全球供应链Sysco是怎么做到的？

2018年，中国餐饮行业市场规模达4.27万亿，以30%的食材成本估算，餐饮食材供应链市场体量超万亿。很多公司看到了巨大的市场前景，尝试进入这个行业。

在中国，几乎每一个餐饮供应链企业都在试图讲述一个中国版Sysco的故事。

海底捞创始人张勇曾因受到Sysco的刺激，创办了供应链企业蜀海；美团王兴看到Sysco的巨大机会，创办了快驴；美菜网CEO刘传军，更是在公开场合表达对Sysco模式的对标……

Sysco（Systems and Services Company）是全球最大的餐饮食品供应商，也是全球生鲜供应链企业的梦想。它成立的第二年，就在纽交所上市了。自1995年进入《财富》杂志500强企业排行榜以来，它连续25年入榜，2019年排名172位。2018财年，Sysco销售额达到580亿美元，净利润达14.21亿美元。目前，Sysco市值超过380亿美金。

如今，Sysco在美国餐饮供应市场上占有率高达16%，在全球90多个国家拥有330多家分销机构，为超过60万家客户提供食材供应服务，包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等在内的产品。

 一直以来冷链都是限制生鲜供应规模扩张的难题，Sysco是怎么解决的？在重人力和重资源投入的情况下，面对区域扩张，Sysco如何把握总公司和各个分公司之间的集中控制和放权自治的度，解决效率和腐败等问题？希望今天的文章能给你一些启发。以下，Enjoy

1成立次年就上市  Sysco是怎么做到的？   

Sysco的前身为约翰鲍夫（John Baugh）和妻子欧拉梅（Eula Mae）在1946年创立的“零度食品”公司（Zero Foods），其主要业务是为德克萨斯州休斯顿地区的旅馆、医院、学校、餐馆等运送冷冻食品。

在供应链行业摸爬滚打了23年后，鲍夫发现了商机随着五六十年代美国经济的空前发展，消费者外出就餐率逐年攀升。美国的食品分销体系包含着大量小型地方企业，却没有全国性的食品供应商。鲍夫认为，如果能成立一家全国性的大集团，就能在所覆盖的区域内配送食品，然后凭借规模打败其他地方的竞争者。

于是，他说服了位于美国其他农业大洲的8家小型食品供应商的所有者，于1969年一起联合成立了Sysco，初步完成了自己建立全国食品供应商的设想。后来的事实证明，鲍夫完美地抓住了这个机遇。成立的第一年，Sysco的总销售额就达到了1.15亿美元。

图片来自Sysco官网

成立的第二年，1970年3月，Sysco便于纽交所上市。如此一来，9家公司的股权人将各自的股票换组成Sysco的普通股，Sysco也因为快速入驻资本市场而得到了更多来自二级市场的资金补给。

餐饮供应链的建设是一项需要耗费大量资金和较长周期的生意，和其他行业的经营发展比起来，它更像是一场马拉松，而非百米冲刺。上市为Sysco之后的马拉松经营之路提供了更为持续和稳定的资金动力。

2上市后   Sysco如何最大限度发挥资本的力量？   

得到二级市场的资金补给后，Sysco遵循着华尔街的玩法，用高流通带来的大量现金流玩起了杠杆收购因为欧美文化偏好本地食材，Sysco选择了通过收购的形式进入新市场，再通过标准化改良和管理系统输出等，拓宽产品范围、提升盈利能力，做大规模。

最终，收购、兼并的扩张成为了Sysco的发展战略之一。通过一系列有节奏的横向、纵向并购，Sysco不断扩大公司服务地域，提高市场份额，超越竞争对手，走向全球。

Sysco的并购策略主要分两块：

在地域上，通过并购进行地域的横向扩张，有节奏的在不同地区，交替进行横向和纵向收购，提高本地市场份额和客户钱包份额；

在产业上，通过并购抢占价值链上的高附加值节点，不断向产业上游延伸，增强对产业链的掌控能力和业务附加值。

回看Sysco的发展史，就是一部企业并购史。

20世纪70年代，Sysco的主要收购对象是规模较小的区域性食品分销公司，这为Sysco实现在全国范围内提供统一服务的战略目标打下了基础。1970年，Sysco并购了主打婴儿食品和果汁的配送公司Arrow Food Distributor；1976年，收购了从事冷冻肉类、家禽、海鲜、水果、蔬菜、罐头和干燥产品、纸张分销的Mid-Central Fishand Frozen FoodsInc，给Sysco增加了不少农产品品类，尤其是不受周期影响的生鲜品类。此后，Sysco的全国分销能力大大提高，1979年Sysco销售额超过10亿美金大关。

1981年，Sysco成为美国最大的食品供应商，这为它扩展自己的供应品种类提供了强大的配送保障，Sysco也开始为超市等客户提供肉类和冷冻的主菜，打破了创立初期以标品甚至罐头为主的产品种类。

同时，Sysco开始收购更大的公司：1984年，向莎拉李（SaraLee）购买了PYA Monarch旗下的三个公司；1988年以7.5亿美金收购了当时全美第三大食品配送商CFS Continental。

到20世纪80年代末，Sysco完成了43次并购，通过兼并和收购的方式，它打通了美国全国市场中的大部分区域。至此，Sysco已经基本完成全国布局。它的全国性市场及它所从事的相对抗跌的业务使其避免遭受80年代全美遭受的经济危机。1989年，Sysco年销售额达到了68.5亿美金，是第二名的两倍，占到了全美生鲜供应市场8%，

20世纪90年代，Sysco所收购的企业规模越来越大，并不断向上游产业延伸。1990年，Sysco收购俄克拉荷马州的Scrivner inc，此后Sysco开始为大型连锁零售市场提供配送服务；1999年开始收购上游肉类企业，如做熟制牛排的Newport Meat和做做定制化精细化分割的Buckhead Beef Company。

21世纪初，Sysco的并购之路开始朝国际市场进发。2001年，Sysco并购Guest Supply，专攻酒店客户；2003年，收购北美最大的亚洲食品分销商Asian Foods，专攻亚洲餐厅和亚洲食材；2009年，收购爱尔兰最大的食品分销商Pallas foods；2013年，Sysco计划以82亿美金收购它最大的竞争对手US Foods（但被美国联邦政府以反垄断政策为由拒绝了）；2016年，31亿美元收购英国同行巨头Brakes Group，迅速进入欧洲市场……

……

截止2018财年末，Sysco已累计并购198家公司。

通过连续且有节奏的横向和纵向并购和兼并，Sysco在全球90多个国家拥有330多家分销机构，为超过60万家客户提供食材供应服务，同时实现了强大的全产业链布局，逐步形成了规模经济的优势，成为了全球生鲜供应行业中名副其实的龙头老大。

3冷链缺位   Sysco如何解决？   

生鲜食品和一般商品不同，其货损率高，对供货、冷链、配送等要求高，只有做好以上三个关键环节，才能给消费者良好体验。而做好以上三个关键环节，则需要强大的食品供应链支持体系。但供应链投入大，见效慢，如果不能在窗口期内建立规模优势，就会被快速淘汰。

Sysco的食材供应链覆盖从原材料供应商到终端消费者的全流程，且布局广泛。2018 财年年报数据显示，公司旗下物流配送中心达到332个。Sysco不断投资完善供应链体系以降低成本，形成核心竞争力之一，树立了竞争壁垒，进而稳居市场领导地位。

那么Sysco的供应链体系是怎么搭建的呢？它是如何建立自己的物流配送网络的呢？

全流程监控供应商

在美国，如果一家食品公司能成为Sysco的供应商，就如同得到了一种至高认可。这是Sysco在产品质量把控方面长期的努力和由此积淀下的声誉使然。

要想成为Sysco的供应商，须经过一系列具有严格标准的审查流程。Sysco自建了一个质检团队，会对产品的质量进行严格监控，团队由大约196名全职企业员工和35名签约检验员组成，专门负责质量监控，包括食材的采集、仓储、加工、运输等环节，确保食品的安全。所有供应商都必须通过Sysco QA管理的审核，以评估其食品安全、制作工艺、员工卫生、质量管理体系、召回是否充分和可追溯性等。

图片来自Sysco官网

除此之外，Sysco还有着严格且完善的管理体系，对供应商的产品打包设计、业务管理跟踪、员工培训等方面提供统一指导和安排，以优化供应商的管理水平和产品水平，提高Sysco的供应效率。

Sysco的供应商来源非常多样，包括大品牌供应商、独立区域品牌供应商、专供季节性产品的中小型供应商、以及支持当地社区的本地农场都保持着稳定的关系，从而来满足顾客多种多样的需求。另外，由于欧美消费者和餐厅偏爱本地食材，当地食材常常作为菜式的主要卖点之一，所以Sysco通常会通过收购本地供应商，切入当地客户供应链。在其众多供应商中，没有一个对Sysco货源的占比超过10%。

依靠庞大的采购数量，Sysco与供应商签订长期采购合同，在原料价格浮动的情况下，依然能保持相对稳定的价格。

解决了上游供应产品的问题，Sysco在物流配送方面的能力才真正得以发挥出来。

图片来自Sysco官网

重资产搭建物流系统

因为Sysco的业务涉及食品安全，而北美极其重视食品安全，再加上生鲜在配送过程中损耗率较高，因此，Sysco在物流布局方面采用自建物流以及收购的重资产运营方式。

经过成立后10年内的大举收购，到1981年，Sysco已成为美国最大的食品配送公司，1988年其又收购了当时全美第三的食品配送商CFS Continental，它在物流配送方面的实力已十分雄厚。

为了满足下游对食品安全和快速准确履约的要求，Sysco采用折叠式扩张战略（fold-out）建立了物流体系，即在距离原物流中心较远的地方建立新的独立运营中心，有效提升物流配送密度，这不仅有助于提升公司响应速度（任意时刻配送、紧急配送），而且可以在多个配送方案中选择最佳路线，优化物流成本。

图片来自招商证券

截至2018财年年底，Sysco旗下的物流中心数量达到332个，物流车数量达到14000辆。这其中，78%的仓储设施和88%的物流车为自有。通过重资产投资建设自有物流体系，为实现较高水平的物流管理、系统升级等提供了保障，同时也形成了不可撼动的市场地位。

正是这些分布在各个区域中心的物流配送设施，才是Sysco接近客户、服务客户、并传递理念的直接入口，也正是这些物流设施的存在，满足了Sysco服务区域内客户24小时收货的极速体验。

图片来自Sysco官网

不可忽视的是，仓储物流具备规模效应，随着业务量的增加，Sysco的仓储物流也效率不断提升，相应的，配送成本也就随之降低。

Sysco的成功，正是因为建立了从采购、物流到前端管理的高效体系，实现了集中化、标准化采购，同时通过建设多个配送中心，既提升了覆盖范围，降低了履约成本，实现了根据不同餐厅需求的高效满足。

4人员分散   Sysco如何管理？   

如今，Sysco的业务分散在在全球90多个国家，拥有330多家分销机构，员工数超过67000名。

如何管理这些分散的组织和员工，是很多供应链公司的难题如何把握总公司和各个分公司之间的集中控制和放权自治的度？如何防止权力滥用和腐败？又如何避免管得太严丧失活力？跨区域的扩张是否会遇到管理和发展上的水土不服问题？Sysco的探索给这些问题提供了一些回答。

Sysco几十年间的顺利扩张发展离不开其本地化统一管理策略。

一方面，Sysco设立于各地的全资子公司（Operating Companies）多通过收购来取得的，除了财务、采购等后台操作统一由公司管理，这些子公司在当地有充分的独立运营权，前端的运营、人员调配等完全放权给这些运营公司并且让他们自负盈亏。

这样一来，充分激励了子公司，他们不只是单纯执行公司总部下达的指示，而是要不断的进行内部运营流程和效率的改善，从而给自己和公司带来最大的经济效益。

另一方面，作为一家庞大且分散的公司，各个运营公司彼此之间距离遥远，如何做到及时的沟通也是一个难题，这就导致了很多好的实践经验无法得到有效的传播。

图片来自Sysco官网

Sysco在内部建立了一个BBP (Best Business Practices）最佳商业实践的知识库，Sysco的员工可以在这里分享和寻找解决某个问题的好经验。

Sysco的BBP里，运营、销售、营销、HR、财务管理等各方面都有最佳商业实践的分享，此外还可以看到提交日期、是否经过审核、用户的评分、来自于哪家运营公司、提供者的名字和联系方式、以及这条经验带来的平均效益。

但BBP的运营是一个难题，如果没有好好运营的话，BBP与大多数公司的分享机制别无二致。Sysco设置了详细的运营体系每一个分仓会有专人负责BBP的收集和发布（按照公司统一的格式和要求），每一个员工都可以献言献策，但是最终的发布需要主管审批通过。

此外，在公司总部的高管团队中，专门有一个人负责定期举办各个分仓的BBP分享，并通过一系列可量化的指标来追踪BBP产生的实际效益，将提升到一个战略的高度。

总的来说，Sysco成功的核心在于通过并购形成规模效应，然后不断优化供应链和配送体系，扩展产品品类，与此同时，加大自有品牌的比例，增加利润率，辅之以标准化的工业流程体系，将壁垒做高做深，最终形成不可撼动的市场地位。

而今，73岁的Sysco依然在不断变革以适应时代的变化。对于中国版的Sysco来说，想要复制Sysco并不容易，还有很长的路要走。