从管理、经营、变革三个方面，揭秘快消甲方物流

除了抛去之前几年做IT和第三方物流，最近自己开公司做一些落地的项目以外，差不多有十多年的时间在甲方、在快消领域，管过工程、做过项目、推过整合、管过全国物流的大盘。

在管理和经营的变革方面，有自己的一些想法，不是教科书，只是我这么多年的一些“多么痛的领悟”。今天的分享用做抛砖引玉，结合更多专家的分享，从三个方面：管理、经营和变革，探讨一下快消领域的甲方物流。

快消甲方之管理

快消领域目标管理应用得非常成熟了，我们设定目标层次层层下达，把计划落实到人，然后最终考核。

接下来有目标了，会跟现在有一些差距，这些差距识别出来制定行动，然后落实到人去跟踪，具体就是这些事情。

最后就是考核，肯定要去统计，数据目标和实际有没有达到，月度奖金，年终奖，升职加薪都有关系。

销量压力越来越大，经销商串货的风险也提升了，为了实现产品的可视化，包括现在食品安全，法律法规的健全，也是要求说产品要做到全程可追溯，信息领域追加对物流来说是有信息量的。我们发现随着目标和实际的差距越来越大，为了能够达成目标，一连串的检查清单，一堆的会议回顾，各种报表。但最后结果不一定好，花了大量时间在目标上，大家非常疲劳。

怎么样破解这个困难呢？从表面上去看，为了这个目标，怎么用管理的工具去操控整个过程，操控这个人，让工作的人最终达成目标，但是结果往往是硕人。经常跳槽的人，除了更高的收入和个人发展，更多的是找一个人性化的环境，我们管理不能把这个企业管死了，或者把团队管死了。

德鲁克说的“管理的本质”，挺符合我们现代人的管理理念，激发和释放人本身固有的潜能创造价值，创造价值不光是企业或者个人的价值，更多是员工的工作的意义，给客户创造的价值，以及给社会的承诺，回顾到物流来讲，其实物流是什么？“三流合一”，你要管理不能管死，更多的要让物的流动，三流更加顺畅，所以管理的目标应该是打造具有活力和灵活性的物流体系。供应链的甲方企业可能不一样，有一些偏生产型的，有一些偏销售型的。这些流程最终不外乎两种，一个是人在做的，一些机器在做的，这个机器是一个统称，物流设施、设备，信息系统，我们都叫机器了。

我们要打造这样一种灵活有活力的体系，我们可能从两个方面，第一个就要去梳理这些流程，识别哪些工作，哪些流程是重复性的、枯燥的、没人性的，尽量包给机器去做。人就集中在有创造性的工作上，激发和保持人的活力。第二就是外包给机器，我们接下来控制他的可靠性和效率，这一块是把机器和人结合起来，这是统称了。这一方面要做流程训练。

从上到下，从数据层这一块开始的，我们物流很多数据，从生产下线到出库，我们企业的ERP、物流管理系统、仓储管理系统，基本上很多数据都有的，从这些数据里面可以分析，货物、产品的属性，入库生产下线的特性，决定我们这种操作模式或者这种流程是不是最佳的，储位划分是不是合理的，设备选型是不是正确的？从客户信息，订单的情况，产品品类、品相、大小、组距情况再去分析，看我们这种背后的方式，我们分解模式和出库流程是不是恰当的，从里面再分析，这种是从上到下的流程训练方法。

这种方式需要大量的数据进行模拟建模然后分析，确定一些具体的设备选型和方法，最终降低整个系统对人的依赖，提高机器跟设备的应用程度，让这个系统可靠性提升，把人的灵活性给提升起来，这种就是我们从上到下的流程训练。这种训练更多的是集中在一开始我们要建立一套新的流程，我们有一些模拟或者是测算的一些数据需要去做，已经运行来一段时间了，发现模型很乱，我们要重建，让流程更顺，做完以后一段时间不需要了，我们在工作环境，或者工作流程发生再一次大的时候，再重新启用。更多流程从布局层再到流程。 

如果需要把时间更多的用于去改善的话，可能我们真正的需要把现有的员工，有些东西真正外包给机器。比如说叉车管理，现在物联网技术，已经能实现我自动化监控这些事情，自动化的去管理，人就能解放出来。这种无限的数字传感器能实时的记录，上传叉车运行的速度，方向，轮子的转速，精确的计算叉车行进的里程，所有不安全行为可以记录在案，记录开车的时间，现场保存数据，所有这些不需要人去做的话，叉车司机的排班考勤，叉车的调配和利用，这一块就已经有数据作为科学的依据了。

数据从系统自动生成的，低效，无效的事情外包给机器做，让我们真正的优化我们流程训练，让流程更顺畅。

小结一下，甲方物流管理，目标管理大方向没有错，但是我们要训练我们流程，需要做梳理，梳理在什么时候去做？我们发现流程运转不是很顺畅，用人很多的时候，发现异常很多的时候，老是反复出现，说人的可控性很低了，这个时候用流程训练。怎么做？肯定不是管理人员坐在办公室里拍脑袋，头脑风暴一下出来了，一定要跟运作人员，现场观察整个运作实物的流程，结合背后的数据流，分析、计算、模拟，最终出来。

快消甲方之经营

第二块就是经营，这里提到的经营，其实更多的基于我们现有企业的实体，怎么样考虑用经营的理念去管理，这一块我要经营要考虑什么，我要发展壮大我要做大，第二个我要有利润，做大没利润，不是经营的好思路。第三个我所有子弹要发挥最大的价值，打死所有的敌人。经营杠杆，用别人的鸡生自己的蛋，这也是经营的思路。

一个个来看，发展广大这一块，快消领域这些年，这个是凯度消费者指数是我们经常拿来参考的数据，2018年数据还没有出来，但是基本上延续2017年的趋势，6年来我们整个快消领域增长不是很大，年复合增长4个点，在座每个人体验不一样，可能有的公司下滑比较快，波动比较大的，我们这一块拿总体零售，我们刚刚说的目标管理，有可能甲方企业为了实现自己的目标，会把货压给渠道，你看销量上来了，货在渠道没有卖出去的，以零售的数看更准一点。

以前可能基于销虚的销售预测，6个月，12个月滚动的预测。现在基于流量的预测，以前大批量货压给经销商，现在定单一下来马上要到，发货频率非常高，订单数量非常少。以前甲方整个链主，从成本、生产效率考虑，标准化。我现在流量为王，定制化，定制化要求比较多，不光生产，物流都要快速反应。对现有的甲方物流管理人员都是很大的挑战。

要做到新的渠道增长，我们要满足的是要适合他，大的电商，现在他的这种地位，在整个行业的地位来讲，比传统的大卖场还要强势，按照以前甲方的套路来可能不接受，中小型的电商，像便利店或者新的渠道，他们比你新开的一个经销商体量更大，订单非常小，相对于大的电商巨头来讲，没有仓网优势，甲方要让他销量快速增长，怎么利用现有的工厂仓库，你现有的布局做到快速的接单，快速的分解，快速的发货，这是新形势下的甲方物流的挑战。

衡量式货架，因为要快速分解的项目，所以把衡量式货架下面两层改造了，通过这种流利架和分解系统，实现快速分解，叉车从架子的两边备货，人员在中间分解，可以做2C和2B，2C加无动力轨道。成本很低，速度很快，可以快速支撑新渠道增长。如果新的渠道增长非常猛，我们可以每两排，两排的改造货架，速度更快，支撑快速的增长模式，就是我们甲方物流企业具备未来持续支撑业务增长的能力。谋求壮大方面怎么经营？我们要具备快速变化的能力。

第二个追求利润，说到利润，我们都知道，把物流的成本压榨下去。

但比如说这个供应商，成本压榨是不可持续的，我们对于现有的业务可能要有一种什么样经营的理念呢，我们要建立成本的标杆，现有业务我们要去细化这些成本。

对于新的业务，如果是要支撑新的渠道任务，销量增长，要具备这种能力，要投资，这种投资对于甲方物流来讲，让老板知道说，这个是值得投的，能带来利润的，给财务的时候，让他把关注的重点从这个项目怎么省成本，只有把利润做大，把业务做大了才有利润，你把关注在成本压榨上，只会把利润空间越压缩越小，这是利润方面我们怎么经营。

第三个资源，我们要找到合适的资源匹配，首先我们要先把我们资源精细化，然后找到具体每个品类里面最合适的资源最谈合作。这是盘活资源。

最后撬动杠杆，投资回报你觉得这个投资回报率很好的项目，但是甲方有时也很难实施，因为现金流，我们找市面上合适的金融机构跟我们一起合作，比如说固定资产，比如说物流设施设备安装实施这种项目的话，很多硬件的，这有很多金融机构愿意投这种钱的，这一块贷款给甲方的利率也不会高，因为风险可控的。目前可以用一些财务上的杠杆，实现我们甲方物流的快速发展。

快消甲方之变革

变革从本质上来讲，其实就是找到合适的人，做合适的事情，所以我们从发起一个点子，找到合适变革机会，到具备这些方面维度的团队，实施、模糊，把简单的想法变成清晰的做法，一步步达成最终的效果。这个过程当中最重要的还是人，能不能成事其实就在于人，人的话一个变革项目不可能让所有人都满意，也没有必要。

我们在做变革项目的过程当中，最重要的事情是什么？把这个项目会影响到的所有变革相关的人员划分不同的维度，以及他会反过来影响你变革成功与否的因素识别出来，针对性的采取不同的策略各个击破，只要这些人不反对，支持的人更支持，人心向背，最终这个项目就不会失败，只要不失败通过管理运营，项目管理的手段，我们就能达到变革成功的手段。

变革不容易但是可以让你出成效，降低成本，提升效率。

最后，我这边把甲方物流管理的人员分成三个层级：基层、中层、高层，看管理、经营、变革这些工作，应该占他们整体工作量的多少？基层管理人员不能只是关注在行为的管理上，对中层来讲，管理就是要考虑不能事无巨细了。变革还要更大的承担起变革的重担，上承下达，中间更能看到变革的机会。

对高层管理人员来讲，这个管理就是为了两个目标，一个人要越来越有活力，机器这一块要更稳定，更有效率。经营这一块目标要符合公司财务指标，应该花最大的精力在变革上。

除了定到具体的项目怎么支持，怎么推进。这个支持对变革至关重要的，除了这个以外在变革的推动当中做什么？让整个变革的流程更顺畅，变革的土壤更加具备，让变革的人才留下来，而不是做几个项目都不成功留产了，最终什么都做不下去了，这一点我变革要从高层重视起来，而且要实际的去推，最终让变革落地生根，让企业储备足够多的变革人才，企业的势能才能不断的发展。