需求计划：从数据出发，由判断结束

摘自畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》，刘宝红著。

对于大多企业来说，不管需求变化有多大，总是以重复业务为主。所以说，需求历史蕴含很多信息，比如主要客户、主要区域、需求的季节性或周期性等。这些都可以作为需求计划的起点。也就是说，凭借历史需求，运用一定的数理统计模型，我们可以制定需求计划的初稿。

图1：需求计划：由历史数据开始

当然，我们也知道，历史数据代表的只是已经发生过的，而需求计划是对未来的预测，有未知的成分。已知的信息作为数据，储存在企业的信息系统里；未知的信息呢，则作为判断，储存在人的脑袋里——具体地说，就是销售和客户的脑袋里。比如新产品要导入了，对老产品的需求会下降；要做促销了，需要给历史需求打个富裕系数等。这些对未来的判断，销售需要以备注的形式列出来，比如“第四季度假日多，总体需求会低于第三季度”，以修正基于历史数据的预测。可以说，历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的意见则属定性因素。两者结合，才能产生最好的需求计划。这就是需求计划的“从数据开始，由判断结束”。

图2：需求计划：由判断结束

根据需求历史和未来判断制定好需求计划后，下一步要与供应和财务计划协同，因为需求计划需要供应链的执行能力和财务资源来支持，比如需要建多少库存、增加多少产能、雇多少员工等——财务评估是需求计划的一部分。如果需求计划显著超出供应链能力，或者公司的财务资源的话，调整需求计划也是解决方案的一种选择。

总而言之，一个好的需求计划必须考虑到实现它的成本，需求计划必须同供应计划、财务计划协同。这样，当销售、供应链和财务达成一致的时候，最终得需求计划就被呈现给主管营销的老总，一边是该计划要达到的销售目标，一边是实现该计划所需要的资源，由老总来拍板决定。一旦拍板了，需求计划就形成了驱动供应链的原动力，层层分解为产品主计划、物料需求计划和生产计划，进而是生产控制和采购执行。各职能就投入资源来执行，不光光是供应链，而且是销售——供应链按需求计划生产出来的产品，销售要保证能卖掉。几周过去了，最多一个月，需求、供应情况变化了，需求计划更新了，整个过程又来一次。这就是销售与运营计划（S&OP）的定期更新。

销售与运营计划（S&OP）是企业的两大主干流程之一（另一个是集成产品开发）。需求计划是S&OP的核心，怎么强调都不为过。如果说集成产品开发的目的是开发一个好产品，即解决从0到1的问题，那么销售与运营计划的目标是完美订单与合理成本，即解决从1到N的问题。这也是说，需求计划是从1到N的起点，决定了从1到N能否成功。

既然需求计划这么重要，那么该由谁来做？

在销售与运营计划做得好的企业，有个职位叫需求计划经理，或者需求经理，负责协调销售、市场、客户、产品、品牌、供应链等多个职能，并分析历史需求数据，制定需求计划。值得注意的是，这是个全职岗位——试想想，这个岗位对前端要协调几十几百的销售人员，对后端要对接产品、供应链、财务、高层管理等，搜集各职能的意见，并整合到数据分析中去，不是个全职岗位，就根本做不过来。这也是需求计划做得好与差的一个标准：公司规模大了，没有全职的需求计划经理，需求计划注定是一地鸡毛，给后端的供应计划和供应链执行带来莫大困难，也注定成本做不下来、速度做不上去，库存问题多多。

图3：需求计划经理是跨职能协作的焦点，需要是个全职岗位

比如有个公司，规模是十几亿人民币，说大不大，说小也不小。他们为手机行业制造加工设备，一大问题是需求很杂，来自不同的客户、不同的厂区、不同的生产线，很乱很杂。销售提需求，工程师配置物料清单（BOM），供应链得跟几十上百号人打交道。这里的根本问题是缺失了需求计划经理这个职位——虽说公司有几个需求计划员，但他们的任务主要是向供应链催货。跟很多需求计划比较初级的企业一样，这个企业的需求计划由总裁敲定，是总裁的兼职工作。总裁根本没有精力来协调那么多的职能和人员。没有需求计划经理作为焦点对接人物，需求计划一片散沙，做不好也就可想而知了。

另一个常见的问题是，需求计划应该归哪个职能？这取决于需求计划流程的成熟度：当需求计划流程成熟时，每个职能清楚自己的角色和职责，需求计划可以划归供应链职能。这样做有利于集成需求与供应计划，在一些成熟的行业比较常见。这就相当于在家里，妈妈对大家都很了解，爸爸和孩子们只需要告诉妈妈饿不饿，想吃点什么，妈妈就能判断出大家能吃多少（需求计划），并做出来（供应计划）。需求计划和供应计划都由妈妈做，扯皮的事情就少，优化的空间较大。

图4：需求计划归哪个职能？

但是，当需求计划流程尚不成熟时，需求计划必须归销售或者市场，即最接近需求的职能。在这种情况下，需求计划主要依赖营销的自我约束来进行，果设在供应链职能，做为内部支持职能的供应链，是很难驱动营销完成相应的任务的，注定需求计划做不到位。这就相当于下馆子，食客与大厨的沟通有限，互相谈不上熟悉，于是食客必须得自己决定要吃什么、吃多少（需求计划），然后大厨严格地照单上菜（供应计划），优化的空间相对较小。

那么，什么是需求计划流程呢？这就是前面描述过的销售与运营计划流程，可以简单地描述为周而复始的三步曲：从数据开始——需求计划经理在历史需求数据的基础上，用统计模型导出需求预测的初稿——这是需求计划的定量分析部分；由判断结束——销售、市场、产品、品牌、高层管理、最终客户提供反馈，对需求预测做出调整——这是需求计划的定性分析部分；最后跨职能达成共识，结合历史需求和各职能的意见，得到集合公司最佳智慧的“同一套数字”，驱动从营销到供应商的整条供应链。达成共识意味着两层共识：在具体的产品层次，需求计划经理协调销售计划、需求计划和供应计划；在产品线层面，销售副总协调更高层次的销售、需求、供应和财务计划，以及处理产品层面未能达成的共识。这样，最终得成果就是“同一套数字”，驱动营销和整个供应链。

图5：简单的需求计划流程

“同一套数字”是销售与运营计划的核心目的之一。这是为了克服多套数字的问题：客户说要100个，到了销售就变成120，计划预测了140，供应商按照160来准备——这就是典型的“牛鞭效应”，即需求沿着供应链放大（或缩小），越是远离需求源，放大（或缩小）得越厉害。悲剧就是这么造成的，最终来要么是短缺，要么是过剩，都以库存的形式显现出来。“牛鞭效应”的根源在于信息不对称，在我的专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）中有详细的分析，并提出系统的解决方案，这里不再赘述。

销售与运营计划是解决“多套数字”的根本措施，而需求计划则如牛头上的牛角，是诸多问题的根本解决点。纵观本土企业的诸多挑战，需求管理和需求计划之不足，实则为一大根源。强于执行、弱于计划或许在诸多问题中名列前茅。