供应商绩效管理：质量不是想当然的

摘自刘宝红最新专著《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，京东有售。

常用的是百万次品率（PPM，或DPM）。优点是简单易行，缺点是5分钱一个的螺丝钉与1万元一个的发动机所占比例一样。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。行业不同，这一指标的标准也大不相同。例如在小批量、多品种的航空、设备制造行业，百万次品率能达到3000就属是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，3000 PPM的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost ofPoor Quality; COPQ）弥补了百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的影响成多也不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，影响也不一样。例如次品发现在验货处，退回供应商要求更换即可，成本相对较低；但如果发现在生产线上，则可能导致生产线停顿，成本相当高；如果发现在客户现场，那成本可就更高了：保修、退货、丧失信誉、失去以后生意的风险等。坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在公司验收处，影响最小，假设权重为1（当然还可以延伸到逐级供应商，但由于操作困难，仅仅是理论探讨而已）。假定向供应商采购该产品的价格为1000元，在上述三个环节各出现次品两个，总的质量成本就是222000元（100 x 1000 x2 + 10 x 1000 x 2 + 1 x 1000 x 2）。这个指标有助于促使把问题解决在源头，因为那儿的质量成本最低。

质量成本在概念上好理解，但量化比较困难。例如上例中，采购件的质量问题发现在生产车间，为什么权重为10而不是20，或者11？对质量问题接触面广、理解较深的人，例如公司高级管理层，比较容易理解质量成本的概念。但是，对整天在组装线上工作的工人而言，接触客户端不多，他们理解质量问题发生在客户处的严重影响，但说严重到权重为100倍的程度，则有点费解。

质量成本COPQ的数字很大，动辄几十万、几百万元。刚开始，这确实会引起人的注意；但时间长了，大家对这一指标有了“抗药性”，容易产生“数字大是大，但不真实”的想法。于是这一指标就归于平淡，甚至在一些公司不了了之。当然，话说回来，哪一个指标最终能逃脱归于平淡的命运呢？要么是绩效提高到一定地步，这一指标不再重要；要么是“上有政策，下有对策”，大家操纵指标，使指标变成数字游戏，失去可信度。

质量成本COPQ因为沟通、执行上的困难而往往遭抛弃。部门利益、公司政治也是该指标流产的一大因素。例如在硅谷一个二十亿美金左右的公司，负责质量和供应链的副总裁主张拿掉这一指标，因为他觉得这个指标难以理解。探究深层次的原因，是这一指标“放大”质量问题，成为别的部门攻击他的部门的“证据”。

再比如在一个大型本土企业，质量管理是“铁路警察，各管一段”：售后服务负责保修和退货，生产部门负责生产质量，采购负责供应商来料验收质量，三个部门沟通有限，一个部门甚至接触不到另一个部门的数据，质量成本就根本没法统计。这里有信息系统的问题，例如三个部门用不同的系统；但更多的则是部门壁垒：比如一旦客户处发生质量问题，采购的第一反应就是个别化，把大事化小，小事化了，当然不愿让客服部门进入采购系统，看到这个供应商的糟糕的来料验收记录。这是商业问题，需要通过商业手段来解决，没法通过信息技术来对付。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率、最终客户退货率、保修/维修成本等。这些指标对鼓励供应商一次做对、淘汰那些积习难改的供应商都有帮助。不管什么质量指标，统计口径一致、统计标准客观，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。

而且，质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题），发现供应商的系统、流程、员工培训等方面的系统问题，督促整改，达到优质标准。要知道，所有的偶然，一旦发生了，一定有其必然因素。在管理粗放的企业，一旦出现质量事故，从上到下都习惯性地“偶然化”问题，希望大事化小，小事化了。结果你知道的，那就是质量问题年年讲，月月讲，但还是三天两头地不断重复发生。

但是，谁也不能忽视质量成本的影响。拿汽车行业来说，这几年因质量问题的召回愈演愈烈。比如光2016年，在美国的就有创纪录的5320万辆车被召回[1]，成本是天文数字。作为对比，同年美国的乘用车销量只有710万辆[2]，不及召回数量的七分之一。对丰田来说，仅因为在刹车板上误导公众，就被美国司法部罚款12亿美金。比如纷纷扬扬的高田气囊召回案中，光美国就有4200万辆车被召回，我家的两辆车都在召回之列。

汽车行业的这些触目惊心的案例有个共性，那就是都跟供应商生产的零部件有关，属于供应商质量的范畴。这并没有什么稀奇，因为供应商对大约70%的供应链增值活动负责，在外包盛行的汽车制造业更甚。产品一旦进入市场，供应商质量问题的成本就以几何数级百倍、千倍地上升。就拿高田气囊案来说，代价之高，可以高达240亿美元，足以让高田倾家荡产[3]。这不，高田在美国和日本都宣布破产保护，最终被均胜电子以15.88亿美元的代价收购，日本制造业史上最大破产案完结，高田85年的历史宣告结束[4]。

虽说全面质量管理都盛行半个多世纪了，我们今天面临的质量问题却更严峻。在我国，随着经济水平的提高，人们对质量、安全事故的关注度会越来越高，政府在这方面的监管也会越来越严，质量成本也会越来越高。如何把质量问题消灭在源头，只会越来越重要。但真正可怕的是，质量还是被想当然，供应商的质量在很多公司也没有被系统地管理。光依靠市场行为是没法真正解决供应质量问题的——市场行为就是换供应商，但损失已经造成了；公司必须得依赖企业行为，即健全的供应商管理体系，来督促和帮助供应商质量改进。

另外，如果质量指标仅仅是质量部门、质监人员的指标，那注定是没有出路。不乏这样的公司，质量指标只是一帮质监人员在成天摆弄，他们好像生活在另一个世界；别的部门没人理睬，可有可无（可千万不要上这种公司高就）。访问供应商时，也不妨探究一下他们采用什么质量指标。答案当然是有一系列的指标。那接着问他们拿着指标干什么。答案八成是指导公司决策。不要停，拿着指标分析，问生产线的工人，问高层管理，看他们是不是知道这个指标；如果知道的话，问前几个月的趋势，看看他们的理解是否一致。如果发现这些质量指标不过是质量部门的数字游戏，千万不要惊奇，因为这种供应商多得是，但却要非常小心跟他们做生意。

这种公司习惯性地假设质量不成问题，但最大的问题恰恰是质量，只不过是对质量的认识没有提到足够高度，不被正视或者不愿正视罢了。因为不能在质量和性能上脱颖而出，那就只能拼价格，拼命压价，导致整个供应链无利可图，质量更差，从而进入劣质低价、低价劣质的恶性循环。美国的通用汽车就是典型的例子。

要知道，价格没有绝对的高低，高、低都是基于一定的质量、服务假设。这就如一些美国造的汽车，不管怎么压价都很难竞争过同等的日本车，原因不是美国车价格高，而是凭那质量，就不值那个价。通用汽车的营销专家们可不这么认为：销量上不去，看来我的价格还是不够低；价格定得更低，就要供应商给更多的“降本”；一分钱一分货，伴随供应商更多“降本”的是更糟糕的质量；一分货一分价，质量更差，价格再低，消费者还是不愿买。这不，同等车型中，丰田、本田的价格一般都比美国车高，但美国消费者还是喜欢买日本车，因为质量好。当然，我理解在国内，日本车经常受到非议，那并不是日本车厂做不好质量，而是因为日本车厂的战略性失策，没有把最好的车卖到中国市场。

看得出，通用汽车习惯性地拿价格来解决质量问题。这样的企业在国内也比比皆是。

有一次我去培训一个企业，采购团队最多的问题就是如何把供应商的价格降下来。我一再解释，你们的问题不是价格高，而是质量差。不信，你们自己到公司官方微博上去看，凡是发布一个产品消息，后面就跟着千百个留言，顺着往下读，不出三个，就有消费者在吐槽质量问题，比如显示屏不亮啦，电源线断了，电池过热了什么的，从来就没看到一个读者说，你们的产品太贵了。相反，甚至有消费者留言，说他们的产品太实惠了。你还嫌供应商的价格不够低？压价太低，有些供应商都在明说，他们不做该客户的生意——出的是白菜价，想买蓝田玉。不断压价的结果是，供应商的质量更差，于是走上了通用汽车在美国的老路：以价格解决质量问题，可谓现代版的南辕北辙。