王卫的生鲜进化论

对创业者而言，没有人会记得你失败了多少次，只会记得你成功的那一次。

比较幸运的是，作为生鲜行业的创业者，王卫凭借着模式创新、高效率、标准化和强管控，使生鲜传奇受到资本的青睐。

从2017年到2019年的3年时间，生鲜传奇完成了3轮融资，估值超过30亿元。

生鲜传奇的步伐愈发稳健。

“生鲜传奇发展不激进，重视区域密集，注重单店提升和供应链建设，生鲜传奇近期同店同比递增接近40%，门店端接近盈利。”这是在获得三轮融资后，王卫对生鲜传奇的真实业绩作出透露。

王卫从不惮于表达自己的观点。他认为，现有的生鲜业态模型都难以盈利，规模不经济，传统的规模效应不再存在。但生鲜行业依然有巨大利润空间：

一是，损耗控制潜藏着15%的利润空间，生鲜传奇试图通过信息化系统和全新的门店组织获得收益；  

二是，优化供应链潜藏着15%的利润空间，但必须通过基地采购和物流筐大量使用，以及高效率的物流体系得以保障；

三是，通过收银技术和陈列技术的改善，人力成本有5%的潜在空间。

生鲜传奇一直在这些方面不断挖掘和深化，如果最近去看过生鲜传奇，就会发现他们在门店管控，商品结构和自有品牌上有非常大的变化，生鲜传奇长期深耕的供应链和精益管理的优势逐渐浮出水面。

王卫表示，当门店数量达到250家以上时，效率将进一步提升，采购优势和管理优势都将真正的显现，并跑通盈利模型。

目前，生鲜传奇有130家门店，却每天可以销售300吨的生鲜商品。

多年前，生鲜传奇制定的战略就清晰的显示：

第一阶段：立足合肥，跑通规模和盈利模型，建设世界级的供应链渠道；

第二阶段：江浙沪推进拓展，成为千亿级企业。

在商品的采购上，生鲜传奇一直坚持自营直采，推动基地种植，订单生产，和采购全球化，尤其是不断强化生鲜商品标准化和品牌化。

在发展中，王卫和他创建的生鲜传奇也得到更多行业人的认可。

在创业这些年，王卫几乎获得了零售行业所有的创新大奖，也成为了零售行业创业创新的标杆。

但外界却很少有人关注在这背后，王卫经历过什么。

1、创业就是自己和自己博弈

王卫是土生土长的合肥人。

1995年入行零售，从商之都的箱包组组长做起，一直做到国企安徽省徽商红府连锁超市有限责任公司总经理。在执掌红府超市时，将这家亏损的国企扭亏为盈。

2012年春，王卫离开了这家国企，带着几名合作伙伴，在合肥创办了乐城超市——曾被誉为“中国首家未来超市”。

当时，乐城超市采用全球最先进的设备，门店全部使用电子标签、自助收银机、自助电子秤，包括当时国内唯一的一台购物车电梯，20多项新设备，都是全国首次使用。

创业后，并不是一帆风顺。2012年之后，实体零售急转直下，王卫才真正经历和理解了企业家和职业经理人之间巨大的距离。

彼时，他曾感叹：“真不是骗人的，不仅是生意上的九死一生，更是人的九死一生，不是害怕，而是恐惧。”

开业之初，乐城业绩虽然不错。但随后，王卫发现，大超市的业绩会逐步被一些小型专业店侵蚀。

小型专业店表现出足够的生命力和灵活性。王卫将乐城超市拆分为9大事业部，包括零食、生鲜、文具、园艺等。拆分后的事业部，按照单个模块考核，与外界的小店一对一PK。

后来的“乐大嘴”零食和生鲜传奇就是这样被孵化出来的。

2015年3月，因为意外的租赁，使王卫计划做一家卖生鲜的店“玩玩”。

同年6月19日，生鲜传奇第一家门店——香樟雅苑店开业。

香樟雅苑小区只有1686户居民，试营业时销售额一天卖到2万多元，正式营业一天可以卖到3万多元。

这家店，每天都会来很多顾客，把店塞得满满的。就连王卫自己都很吃惊，也使他深刻认识到了单一小区的购买力和消费者对生鲜的迫切需求。

虽然生意好，但这个店第一个月却亏损很严重。

当大家都很失望时，王卫却看到了机会，他觉得一个天然受消费者欢迎的业态，这么好的生意却亏损，说明生意本身有价值。

“不盈利，说明门槛高，如果跑通，就是一门好生意。”王卫称。

此后的半年，乐城高管团队就在这家小店上班了，甚至做起了普通员工，果然，第四个月开始盈利，第六个月可以净赚到7万元。

于是，生鲜传奇开出第二家店和第三家店，但新问题又来了：三家店一起亏损了——管理失控！

这时候，王卫发现一个商业悖论：这样一家小店，却需要店长全能，要懂所有的生鲜，还要会管理，会协调外务，薪酬又不能太高，根本就找不到这样的店长，生鲜店开一家容易，开几家就是问题了。

就在他准备放弃的时候，王卫受阿尔迪的启发，开出了传奇第四家门店。

按标准化进行门店管理，不需要店长“万能”，而要总部“全能”。初步试验获得成功，自此，生鲜传奇开启了快速拓展的大幕。

随着门店数量的增多，王卫又发现了更大的问题，团队的思维非常混乱，因为开大店和开小店的逻辑完全不同，这是一个全新的商业模式，没有学习的榜样，大家争议多，意见大。

“因为讲不清楚。”于是，王卫就给大家写东西，写完后就采取野蛮的方法让团队去看，甚至去背。

“当你做全新事业的时候，阻碍你的反而是传统经验和以往的逻辑。你如果不把这些人的逻辑和经验干掉，这件事情根本推不动。共识才是企业最大的成本。”王卫直言。

那一年，王卫给团队写的经营笔记超过30万字，这些笔记背后，其实是王卫对创新的坚强决心和深度思考。

王卫曾这样评价自己创立生鲜传奇的情景：如果你正准备做它，就是天堂；如果你正在做它，就是地狱。“你一定要把自己的精力、能力和热爱全部投入才有机会成功。”

一语中的。

四年前的一句话，正是此后王卫全身心投入生鲜传奇，并创造一个个生鲜行业“第一”纪录的开始。

2、活下去，才能改变世界

动不动就改店，甚至改得面目全非。

第二代店出来时，就把第一代店全部扒掉，重新装修；第三代店出来后，又把第二代店升级，重新来过。

如今，生鲜传奇已经进化到第五代门店，与前三代有着“天壤之别”，门店、商品、后台等都有质的改变，并且采用了很多智能化的管理软件。

王卫曾自嘲，“我现在理解乔布斯为什么被苹果公司赶出去，因为苹果公司员工都认为他脑子不太好，总是提出过分的要求。”

好在，虽然乐城团队也常常觉得老板变化太快，但还是忠实的执行了。

“因为拗不过他。”一位生鲜传奇的高管表示，“但到最后，大部分时候都证明他是对的。”

正是不断地试错，不断进化，生鲜传奇才能够不断蝶变，对门店的管控越来越强，销售额也节节攀升。

“不管什么时候，活下去才能改变世界。”王卫称，“先定一个小一点的目标，每天进步一点点，把商品价格卖低，把质量做好，改变人们的生活方式，这就是为消费者创造价值。”

就这样，生鲜传奇不断试错、迭代和进化。

2017年11月，无论是对王卫，还是对生鲜传奇而言，都是特别重要的一个时间节点。

生鲜传奇获得由红杉资本中国及弘章资本投资的2亿元A轮融资。彼时，生鲜传奇只有30家门店，估值就已达10亿元。

这笔融资的到账，让王卫有了更充足的资本去试错，并初步完善了自己的商业主张和经营、管理理念。

在经营理念上，离消费者近，满足消费者的“懒”。提供更少和更加有效率的商品，好货不贵，做价格杀手。

而如今，离消费者更近，逐渐进化为一种商业模式甚至成为行业共识。

在管理理念上，王卫推崇让管理简单到愚蠢的地步”，生鲜传奇的门店“定位、定数、定品、定架、定价”的五定原则，减少对员工和店长的依赖。

在发展战略上，王卫强调，门店必须可高效复制，单店要有盈利能力。

“一定要记得，单店不能盈利就不是一个好模式。”王卫坦言，不管什么店，第一，要专业，第二，要高效率，任何没有效率的店都不可能生存下去。同时，还要有业态的红利和巨大的发展空间。

无疑，生鲜这个万亿级的赛道，有足够大的市场。

要想快速复制，生鲜传奇必须攻克“标准化”的难关。

3、破解标准化和强管控难题

2018年10月10日，王卫做了一场演讲——《生鲜传奇的现在和未来》。

在这一天，生鲜传奇正式对外宣布，完成了由IDG领投，红杉资本、黑蚁资本、凯珩资本、星橡湾资本跟投的3亿元B轮融资，估值超过30亿元。

生鲜传奇的门店数量也达到了100家。

在截至当时的过去三年中，生鲜传奇服务了近3000万人次的消费者，每10个合肥人就有1人是生鲜传奇的顾客，会员平均每2.96天购物一次。

在那三年，生鲜传奇卖了7000万颗小白菜、 82000头猪和1700万个鸡蛋。

王卫在演讲中表示，从创立至今，生鲜传奇的实质就是一家软折扣店。

生鲜传奇的“榜样”是波兰的瓢虫超市。

在人口只有3000万、国土面积32.3万平方公里（云南38万平方公里、甘肃39万平方公里）的波兰，瓢虫开了2722家店，每家店平均650平方米，如果按人口粗略估算，平均每一万个人就有一家瓢虫店。

可以说瓢虫超市遍布了波兰的每一个角落。

王卫认为，瓢虫超市能够成功的最根本原因就是简单和规模。“简单带来效率高，密度之下的规模。总结起来就是综合成本最低，效率更高。”

这也是全球折扣店成功的秘诀，不是漂亮，也不是商品多，更不仅仅是价格便宜。

生鲜传奇必须攻克标准化和强管控的难题，两者又相辅相成。

第一，“标准化”才更容易管控，才能快速复制，进而快速形成规模。

“社区生鲜这样的小业态，没有区域密度下的足够数量，意义就不大。”

第二，标准化了，管理效率才会更高。

王卫曾描绘这样一个场景：如果社区生鲜店能像7-11一样标准化，就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出、复制，快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模，具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场简直拥有无限空间。

实际上，4年来，生鲜传奇的团队通过技术和管理手段解决“标准化”体系的难题。

从门店店型，店内的货架、设计、商品等，生鲜传奇的标准化已逐步深入到管控、后台、物流中心甚至是供应链。

一是，“五定”标准（定位、定架、定数、定品、定价）的建立。是传奇的管理基础。

二是，生鲜传奇新配送中心在2019年也已投入使用。引进了日本和德国的自动流水线，把大量的前台工作转向后台生产出半成品菜和包装菜，完成了生鲜商品的标准化和成品化。

王卫表示，配送中心的建成，使生鲜传奇成为正在意义上的生产型的生鲜连锁企业。“配送中心的信息化和自动化提升，优化了供应链效率。”

三是，将标准信息化，智能化。开发了可视化的货架管理软件、电子巡店系统、门店库存实时管控等，利用技术大幅提升运营效率。包括门店设计也都实现模块化和3D化。

业界看到的是：生鲜传奇可能是行业管理最一致的生鲜门店。

这一点在其第五代店上更为凸显。

今年年初，生鲜传奇迭代的第五代门店亮相合肥。5代店不仅将蔬菜位置前移，还扩大了面积。而利润最高的休闲食品反而被压缩了面积。

同时，五代店还根据消费者调研，在背景音乐，卖场布置，环境氛围上更加讨好中老年目标客群的审美喜好。

（1）五代店更清晰地突出了生鲜传奇是一家“卖菜”的店，在布局和品类上更加倾向于蔬菜，尤其是叶菜。突出了“菜”这一强目的性品类，抢占消费者心智；

（2）道具和陈列方式继续变化，对关联的鸡蛋和豆制品进行强化。比如蔬菜区的块状陈列，既表现商品的丰满，又能有效对商品进行管控；

（3）商品品类从生向熟转变。从一日三餐原材料向包装品、半成品等标准化商品转变。

王卫表示，升级后的生鲜传奇第五代门店，业绩最好的门店销售额同比增长160%，平均增长同比超过30%。

但即便这样，可能还不够，生鲜传奇仍有潜力可挖。

4、再造供应链，主导商品

2019年，对生鲜传奇而言最重要的一件事情就是折叠物流框的推广和使用。正是通过这个小小的物流框，让生鲜传奇对供应链进行了“再造”。

王卫以采购辣椒举了一个例子：

辣椒采购价2.9元/斤，纸箱可以装24斤，纸箱钱包装费要5元钱，摊到每一斤的包材费用是0.21元，纸箱费用率达到7.2%；

改用物流框后，只能装14斤，包括塑料袋，包括筐子的运送费，合到每斤只有3分钱，占的费用率只有1%。

“在前台费尽心血想加一个点都很困难，但仅通过一个物流筐可以得到六个点，一筐一次可以省4-6元钱，用10次，筐子钱就省回来。”王卫表示。

更关键的是，物流筐直发到基地采购，按标准装箱，回来后可以直接放到门店去，将大量减少上货人员，最少要节省三分之一的人工。

物流筐之所以能够大量推广使用，这和生鲜传奇的采购规模和基地建设有关，虽然传奇只有十亿级的销售规模，但生鲜的销售却要超过营收40亿级别的传统超市的生鲜销售量，而且由于他们严格控制品种数，单品的采购量是非常巨大的。

其实，传奇很早就制定了基地采购和加工的战略目标，多年来建设了大量的生鲜采购基地，部分商品做到了基地打理，基地加工，达到了加工前置的目的。

一个物流框就打通了从基地到门店，并实现了无缝对接。

目前，生鲜传奇正在推行物流系统全框化，物流筐全程无缝使用。

生鲜传奇已经建立了300余个基地，近半的商品已经实现基地包装和加工。

王卫曾说，把事情做复杂不容易，把事情做简单更难。“生鲜传奇看上去很简单，但只有参与者和模仿者才能体会到它的高度和难度。”

生鲜传奇是目前国内零售企业中极少数的可以实现商品100%自营和自采的企业。

理由简单：生鲜传奇要主导商品。

从全球的范围来看，凡是优秀的零售企业，无一例外都是商品的主导者。

全世界好的折扣店，自有品牌就会超过50%。生鲜传奇的目标，正是让自有品牌商品超过50%。

目前，生鲜传奇自有品牌已经近800种，占销售份额的30%。

仅一个豆制品，生鲜传奇自有品牌就超过30种，甚至比多数豆制品厂的品种都要多。

通过自有品牌的开发，不仅补齐了商品品类，统一设计的包装也使门店更加整齐。

王卫坦言，开发自有品牌一直是生鲜传奇的战略，尤其是生鲜类自有品牌。“我们认定自有品牌商品是传奇的‘锚定’商品，这是传奇理解消费者，保障了食品安全落地的抓手。”

通过配送中心的加工部门，生鲜传奇具备了较强的生鲜商品开发和加工能力，为消费者提供了独特、经济和高品质的加工商品。

王卫认为，在未来十年，无论是经济大势是怎样的，消费者对于吃得更健康、更卫生、更安全这件事情是不可逆的。

只有主导商品才能抓住消费者，王卫也特别注重对稀缺商品资源的把控。

王卫坦言，零售的基本元素是商品，没有独特的商品，一切都是空谈。“所以我们要把供应链做到极致，要成为更加了解消费者的企业。”

也有很多人看不懂生鲜传奇，觉得商品高端了，管理太困难，投入也太大。

“生鲜传奇不是为当下准备的，而是为未来准备的，我们考虑的是消费升级，是五年、十年以后消费者的变化，考虑的是1000家店，10000家店的规模时，如何去管理，如何把基础架构搭好。”王卫表示。

生鲜传奇创立已经四年多了，在持续经营迭代和进化中，生鲜传奇把与同行的差距一点一点拉开，壁垒也在一点一点的建立和形成。

5、构建竞争壁垒

王卫曾算过一笔账，合肥有700多万人口，合肥整个生鲜市场高达700亿元，而中国最大的超市连锁也只有1000多亿的销售规模。

目前，合肥市拥有超过1500户居民的小区共有700多个，社区生鲜店还远没有覆盖合肥的人口和小区。

而王卫的目标就是在不久的将来，生鲜传奇也能像瓢虫超市一样遍布在合肥的大街小巷，“规模和密度要达到让竞争对手无可奈何。”

王卫曾表示，250家以上的生鲜传奇才会初步体现价值。“规模之下的供应链、商品体系才更具竞争力”。

2019年7月，生鲜传奇完成由嘉实投资领投的数亿元B+轮融资。持续的融资，让生鲜传奇有更多的资金可以试错和改造供应链，让其在较小规模的情况下可以获得百亿级企业的优势。

但在更多资本入局后，生鲜传奇却更加谨慎和稳健。

“适度加速，重视门店质量，不盲目扩展；资金更多的用于供应链，信息化和自动化建设；高薪、高福利储备人才梯队。”王卫表示必须在规模、速度和效益之间掌握好平衡。

高密度的网点布局、高效率的供应链系统和高性价比的自有品牌体系，正是王卫给生鲜传奇构建的竞争壁垒。目前，一切正在逐步有序地推进和深化。

王卫表示，“我们知道更加高效和让消费者喜欢的卖场是什么样的，但这不是一蹴而就的，有个发展和沉淀过程，有的是能力提升问题，有的是规模效率问题，有的是人才储备问题。”

同样，王卫认为生鲜传奇必然会跨区域发展。因为生鲜商品的供应链本身是世界性的，地区差异化既没有大家说的那么大，也并非一个模板可以复制的。“挑战有，机会更多”。

“但我们不支持没有跑通模式，没有跑出基础规模，没有做好人才储备就盲目扩张，生鲜经营本身是高难度的，规模密度和人才梯队非常重要。”王卫称。

生鲜传奇的每一步变化，都是深思熟虑，更是顺应趋势和适应消费者变化的。

王卫曾在一次演讲中表达过这样一个观点：不需要抱怨市场环境，每一次剧烈的环境变化，其实都是新物种诞生的时刻。“当恐龙等大型动物几乎灭绝时，蚂蚁老鼠蝗虫们却活得很好。并非强大就可以生存，适应变化、快速繁殖、简单生活才是生存的本质，也是零售的本质。”

王卫坦言，他去过国外大多数品牌超市，深知与国外先进企业的差距，经常有一种耻辱感。

“零售这件事，是个慢牛，必须靠一颗呆呆的心去累积。”

我们注意到王卫喜欢读科幻小说，他说：“天马行空的想象，脱凡的思维，超长的年代跨越，对未知的探求，对困难的蔑视，对时间的忍耐。”这些都是他喜欢这类书的理由。

“我不怕被人说偏执，我愿意为零售傻傻的去研究一辈子。”王卫知道自己和生鲜传奇的边界在什么地方，“我们希望用一生的时间只卖好一颗菜、服务好消费者一日三餐。”