生鲜十年，水大鱼小（一）：一位生鲜零售创业者的反思

导读

1、十年里，生鲜零售赛道，发生了什么？曾经的那些明星们，他们什么时间出现，什么时间高光，又什么时间落寞？

2、生鲜这个玩意儿：生鲜消费的本质是什么？生鲜销售渠道可以以什么样的方式存在？生鲜的消费趋势本质是由啥决定的？什么人在买生鲜？这个客群有多大？他们要什么？他们的购物行为是什么？

3、当我们谈商业模型的时候，本质到底在谈什么？

4、所有的零售，最后都是效率竞争。

5、创业者，要做生鲜，想好从哪里盈利了吗？

6、投资人，要投生鲜，想好投的是哪一个价值点了吗？

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凛冬已至。

在我10年创业的最后一个冬天，整个生鲜创业和投资市场也已降至冰点。

一个个曾经被追逐的明星项目，纷纷曝出负面，妙生活关停、吉吉鲜裁员紧缩、呆萝卜爆雷，还有我自己曾经战斗过的我厨生鲜也一度出现运营停摆……

或许事情没那么糟。在过去的10年里，每隔两三年，生鲜赛道都会出现这样的洗牌局面。

但也有可能，事情比目前呈现的状况更糟，整个赛道看似一波波的风口出现，一波波的大投资涌入，却并未造就能在业务层面上达到盈利的新生鲜独角兽企业。 

水大，鱼小，风向仍在随时变化。

创业10年，也跟生鲜磕了10年，我突然很想写点什么，聊以纪念这十年的生鲜历险。

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我接触生鲜零售，严格来说是2015年，从加入刚刚创立的我厨生鲜项目开始。

我厨生鲜是上海的垂直生鲜电商平台，用户通过APP下单，可购买日常所需的生鲜商品1000多种以及我厨特色的净菜产品200来种，我厨通过自有中央工厂加工，自有物流以次日达的方式配送给到客户家中。

虽然我厨创立的时机，已经过了垂直电商平台的黄金年——可以说，2014年基本上就是垂直电商平台创业的分水岭，但因为具备良好的精细运营基因，以及望湘园为背景的餐饮基因和投资支持，我厨仍然一度成为上海地区日订单最大的生鲜电商平台之一。 

我厨也是最早的成规模运作社群、以团购方式获客和分发流量的生鲜平台，高峰时过半订单来自社区分发和团购，这种流量运营的获客成本和用户粘性的确强于APP获客。

虽然项目有诸多亮点，我们仍然不得不面对堪忧的业务现实：平台用户增长缓慢、留存偏低、履约成本高。

为了搞清楚问题所在，我们从生鲜创业的起步源头时期开始回溯，从消费端、供应端、竞争端三个角度，进行数据提炼、分析和总结。在此先分享一下这个脉络。

生鲜电商化大致从2006年-2007年开始，淘宝上出现生鲜频道，专业的生鲜商家开始通过淘宝等平台销售牛排、冻品水产、冻品点心等生鲜产品。

到2010年前后，垂直生鲜电商平台开始崭露头角，易果生鲜、天天果园、本来生活，是早期的三个明星项目，典型的案例如本来生活通过褚橙的运作，在2011年一炮而响。大量的资本开始关注到生鲜电商。几家头部企业也在那个阶段，获得了资本市场的青睐，快速完成了多轮大额融资。这个阶段，我们可以认为是生鲜创业的1.0模型。

1.0生鲜电商，主打的履约形式是次日达甚至隔日达，直接把商品送到客户家里。主打的生鲜品类是偏中高端的“新奇特优”生鲜商品，比如牛排、深海水产、优质水果等，客单价高，有足够的毛利空间。

这个模型下，也确实积累了一批客户。但随之出现的问题是，这类商品及其次日达的形式，注定了这是个低频消费的形态。真正日常高频的生鲜购买，用户仍然需要即时购，需要家庭日用的民生生鲜类商品。当各1.0玩家想要继续快速提升GMV、抓住真正的高频购物的时候，就发现，必须解决品类扩充和快速送达这两个问题。 

在2015年前后，早期的1.0模型也开始往升级版1.0演化，除了头部的3家在演化，还出现了一批小的垂直平台，典型的如我厨生鲜、光明都市菜园、美味七七等。

升级版1.0选取了更民生化的品类结构，日常消费的蔬菜、鲜肉等商品大量丰富，并且构建如净菜这种有供应链壁垒的商品品类，这也使1.0模型的垂直生鲜次日达平台，能够获取更大的目标客户群体，数据也取得了一定的优化。

当然，由于只能次日达、无法即时购这一天然重大缺陷的存在，能够接受次日达生鲜购物的家庭客观来说还是很小的比例，实际上，这个模型已经从基本消费逻辑上被宣判死刑，或者只能做小而美的低频小客群生意。

到了2013年开始，随着外卖O2O平台的兴起，为了满足用户日常快速购买民生生鲜的刚性需求，生鲜也开始加入O2O形式的销售，典型的案例是爱鲜蜂，用户在平台上选择就近的商户，平台派外卖人员去门店取货并在1小时内送达用户。

这算是一个过渡的模型，这个模型碰到的问题是，小店商户线下销售的都是非标的生鲜商品，比如称重的蔬菜和水果等，一旦放在网上，商户挑拣出来的商品，标准化程度根本不足以满足线上用户对产品的要求。这就跟我们平时去买菜一样，小店买4个苹果，自己挑的，烂了两个也没话说，要是店老板给我们挑的，只要有一个不好吃，我们都会不满意。

从业者们也开始意识到，必须自营网点，提升商品的标准化水平，才有望让客户获得基本满意的购物体验。

于是，到了2014年-2015年，出现了多家生鲜自营O2O企业，北京地区的许鲜、一米鲜、每日优鲜，上海地区的U掌柜、妙生活等，都开始建店或建仓，自营商品，提供1小时或2小时内的配送。

这可以称为生鲜创业的2.0模型，这个模型至今虽然也仍有企业在跑，但大部分的企业还是折戟沉沙。一米鲜被并购、许鲜和U掌柜倒闭，妙生活转型做门店。

也就意味着，这是一个规模不经济的模型。在毛利率基本固定的情况下，要么大大提升客单价，要么大大降低履约成本。 

另一个问题是，初期2.0模型所采用的商品组合，是水果乳饮为主，不是蔬菜、肉、水产等刚需家用品类，没有切中最高频消费和最强黏性的家庭生鲜消费场景，而是更多的打中年轻消费群体。

我们都知道，年轻群体的生鲜消费虽然线上化程度高，但本身这个客群并没有足够的频次，更没有足够的平台忠诚度，这就导致用户看似获取容易，但留存率和复购频次都过低，实际用户生命周期价值（LTV）很低，无法匹配获客成本。 

于是，2016年底，叮咚买菜的出现，包括后来的朴朴超市，实际上是升级的2.0模型，更大的前置仓，更偏向家庭刚需消费的生鲜商品组合，更丰富的SKU。于是，有了更优化的模型：更高的客单价、更稳定的用户留存、更高的用户复购。

2.0模型存在的问题：

一是，自营生鲜商品需要先根据销售预估，分发到每个小型前置店或前置仓，每个单点的预估损耗偏高，而在每个单点区域辐射范围有限、客户总量有限、订单量有限的情况下，预估很难准确，纯靠线上销售，生鲜这种短保品的损耗无法有效下降。

二是，用户对生鲜类商品的日常总消费值（恩格尔系统）决定了，其客单价不会高，一般客单价会在25-50元GMV之间，很难再拉高。这类商品毛利空间又只能维持到25%以下，所以每单的毛利额贡献不够。

三是，从成本结构上来看，单均的履约成本却很高，大仓成本、大仓配送到前置点的物流成本、前置点的经营成本、最后一公里的配送成本等，每单总计履约成本一般超过12元，已经无法被单均毛利额覆盖。 

2015年到2017年，出现了第三种模型，就是店仓一体。店型代表：盒马、永辉生活和转型的妙生活。我们称其为3.0模型。

店仓一体模型的思考，是基于线下门店百年来可持续经营的基础，在线下销售的同时，叠加线上配送，期望能进一步提高门店的坪效和人效，同时对传统业态，进行数据化的提升，获取数据化流量，以产生未来更高想象空间的其他信息化变现可能。

看似很美，但到了2019，我们也不得不反思，为什么几个手持重金的头部企业，在这个模型中并没有获得预期的效果。我认为，店仓一体最核心的问题在于，线上商品和线下商品标准化程度无法统一，导致无法有效组货。

线下的消费场景中，生鲜品仍然以散货和非标品为主，客群以中老年为主，定价上会更民生一些，这是短期内无法被改变的消费事实。而线上配送到家，则要求商品高度标准化才能从门店快速拣货往外配送，客群以中青年为主，价格敏感度没有那么高，但促销敏感度很高。

于是，为了同时满足线上和线下两个场景，原先一个能够盈利的线下店，一个能够高效组织的商品盘，必须被重组，大量商品要被标准化或半标准化，定价逻辑也要被重组，促销逻辑也要重组。可以说，最终的结果就是，一个有效的店型被打破了，一盘高效的货被打破了，结果整个门店的心智，会出现扭曲和不能自洽的地方。线下单J的车厘子散卖，平价定价，可以卖得最好，线上JJ和JJJ的车厘子得做成标准份，最好价格拉高然后做促销爆款。店内的榴莲、香蕉等熟度都要高，线上的熟度要低一些。类似这样的矛盾问题，会出现在每个选品和定价定促的细节里。

图：线上的车厘子和线下的樱桃

不是说店仓一体就等于一个店就做不了了，如果盒马的模型是对标了精品超市，我认为盒马更有优势，因为精品超市本来就在做能够接受高品质商品、标准化包装的客户的生意，商品的品质、形态都和线上更接近，这时候没有太大的线上线下冲突。在精超店型上进行调整，叠加网上销售，就对门店会是一个很好的提升。在这种情况下，若再能克制配送履约的比例，克制水产这类高损耗、低频次的消费品类的创新，以目标客户的到店消费为主，我个人认为这个店型还是有很好的盈利可能。

只是不能忘记另外一点：哪怕在上海这样的城市，能够容纳的精品超市的量，也很有限，且每一个店选址和运营细节的打磨，都需要有更大的耐心。

另外，小店如妙生活、永辉生活的百平米面积的店，本身这个店型并没有线下连锁生鲜店的成功先例，在这个基础上叠加线上到家，等于在一个假设基础上做第二层商业假设，风险自然会更高。

所以，我个人认为，3.0模型的问题在于，第一，不能基于本身并未经过实证的店型去创新；第二，不能把一个开100店规模的模型，想象成插上资本的翅膀就能快速的扩张开到1000个店。对于店型打磨的尊重，对于速度和天花板的理性认知，才是这里的核心问题。

时间来到2018年，1.0基本沉寂，2.0初期版本只剩独家、2.0升级版本的叮咚买菜风头正盛，3.0模型的几个头部企业也已经开始遇到挑战，这一年，出现了2个新现象。一个是社区团购异军突起；另一个则是，经过前面两到三年的铺垫，社区生鲜门店连锁的模型重新受到高度重视。

先说团购这个事儿。

近几年，不管是无人货架、共享单车还是社群团购，似乎都赤裸裸的映射着整个市场对于能够快速获取流量的模型的疯狂追逐，也充分的揭示着，当互联网红利期过去后，所有人对于“流量枯竭”的焦虑。 

这种焦虑如此深重，以至于全中国最聪明、最有资源和资金的一群人，为了求得能用资金换增速的路径，似乎都有意无意的忽视了零售商业本身的规律，忽视了资金换来的增速和规模，最终是不是和零售盈利的底层能力构建相矛盾。

我认为，零售的最基本常识有一点：只有基于非特殊的稳定流量和需求特征、组织稳定的商品体系和定价体系、依托成熟的社会化商品供应网络、构建稳定的物流配送体系，才有可能在长期下来，随着规模的扩大，最终产生组织效率。零售企业最终，都是从效率中赚到钱，并以效率和规模，构建长期竞争壁垒。

而社区团购这个业务，从消费者端来看，流量是基于脆弱难以管控的团长群体，是被有偿代销中介所促发的不稳定购物行为；从供应端来看，商品是基于爆款和尾货的非常规、不稳定商品结构，商品分发和物流是基于波动的团长群体的订货需求。

拼多多的成功，是打造了一整套运营中台，创新了一套流量分发工具，建立了一套交易规则，让海量的社会化商家，服务海量的社会化需求，这本质上是平台的玩儿法。社群团购是重度自建供应链，重度开发和管理团长，需求的起点和履约点，两端都重，两端还都是非稳定状态的，如何能够获取长期的、规模化的效率？若资金换来的时间窗口内无法打造起可持续的效率壁垒和产品壁垒，只要竞争一激烈，除了钱以外，又拿什么去应对团长争夺战？

目前的大部分团购模型，其实本质上更像变形的微商生意，赚单品的钱可以，赚一定时期内的钱可以，每个城市有那么一些自营团购小平台，无竞争的情况下慢慢做，其实也是个生意。但目前的团购模型，并不具备成为一种能够做大、做久、做稳的平台型商业模式的基本素质。

不幸的是，2018年，这个生意级的事情，拿到了平台量级的资金投入。我印象非常深刻，2018年中开始，几乎每次见投资人，都会被问到，对社区团购是什么看法，作为耿直的山顶洞创业者，我明言并不看好且2019年中会见分晓。一年过去了，社区团购战的结果也算应得其所。

2018年最好的一件事，我认为是资本和创业市场开始重新关注“传统模型”：门店。也有大量的头部企业凭借自身的历史积累，获得资本的支持，并基于占据一方的区位优势，开始攻城略地，比如谊品生鲜、钱大妈等。

连锁门店本身不是一个新东西，称得上历史悠久，只不过在这一波的浪潮中，新涌入的资本和创业者，更期待着一些新变化，要么期待门店能以超越历史经验的速度进行扩张，要么期待能以大量门店线下流量整合出线上流量，要么期待零售规模能快速跨产业链整合上下游价值，不一而足甚至想要兼得。

商业创新和更高的商业期许，永远是值得鼓励的，不然也没有VC存在的必要了（笑），只是这中间的坑，尤其是常识性的坑，还是要能避则避。怕的是，我们只是以同样的思维模式，跑到不同的模型下重复犯错。

这十年来生鲜赛道起伏不定，一年一个新概念，年年都有小寒冬，三年一次大洗牌，站在今天这个未来的起点看，促成过去10年生鲜赛道局面的底层动因，真的改变了吗？

2019年，曾经的生鲜明星项目活得漂亮的没几个了，市场也没有出现新的模式爆点。不论是投资人还是创业者，都重新审视所有生鲜模型，更看重单体模型，更看重盈利性，更关注供应链、更关注品牌和产品。只是，这种思考到底是短时被现实所压抑，还是真正的反思？是不是今天我们的沉寂只是因为没了热钱？会不会一旦环境转暖，新的概念又马上萌芽？

都说生鲜是个巨大的赛道，都说生鲜是个高频的流量抓手，但是水深风大，没有养出大鱼。

不过，我个人身为从业者，恰是在这个时点上，对未来十年的零售格局变化产生了前所未有的期许。互联网技术和移动互联网的应用，从神话变成了日常，对“线上”这个词的认知从单纯的线上订单往数据化的方向转变，第一代成熟的互联网用户（70尾到80头人群）成为社会消费中坚层，消费供应链条日趋成熟和标准化，创业资本市场也日趋成熟和稳健。

正如人在少年时，一切际遇都更具备偶发性；人到青年期，能力和经验所能决定的必然性会占据更高的比例。

生鲜零售创业高歌猛进十年，也算进入青年期了，能看明白的人已经看明白了，我相信其中必会杀出几条真正的大鱼，成就生鲜创业的新里程碑。