凡事预则立，不预则废－论供应链风险管理

1996年

通用汽车公司在一家刹车片供应商工厂劳工罢工18天。导致26家装配厂的工人失业，损失超900万美元

1997年

波音供应商未能交付两个关键部件导致26亿美元的损失。

2000年

飞利浦芯片厂大火，他的客户爱立信于2001年宣布退出手机市场,而他的另外一个客户诺基亚迅速作出反应…

2011年

日本福岛核泄露，汽车，化工，核电，半导体波及全球供应链

引发思考Thinking

管理风险是开发有效的运营和供应链战略的关键部分

全球供应链运作的环境中的不确定性，需要战略规划者来评估他们的操作和供应链风险方案

1. 什么是风险

不确定性对目标的影响

2. 风险管理涉及四个关键过程

风险管理涉及四个关键过程：风险识别,风险分析,风险评估,风险缓解。

• 风险识别： 识别存在风险的整个供应链的所有潜在领域的过程。

• 风险分析： 分析所有潜在风险领域并估计每个事件发生的可能性的过程。

• 风险评估： 评估风险可能对组织造成的影响的过程。高度可预测的风险可能影响较小，因此可能不值得采取任何行动来控制或避免风险。另一方面，低概率风险可能产生重大影响，可能会要求采取某种形式的行动以防万一。需要考虑控制或避免风险的成本。

• 风险缓解： 制定计划和分配责任，以控制和减轻已经确定和评估的风险。然后应将风险分配给负责管理它们的所有者.

2.1 风险识别

2.1.1 风险分类

方法1

• 战略风险

• 财务风险

• 运营风险

• 危害性风险

方法2：

• 个人风险（如人为错误）

• 财产风险风险（有形财产和无形财产损失，财务风险也在其中）

• 技术风险（病毒损坏，系统故障）

• 关系类风险（责任，法律义务，声誉损失）

• 外界因素或监管类风险（政府激励，政府约束）

方法3：

• 需求中断--如客户停业

• 供应中断--如供应商停业，供应商质量/性能问题

• 环境破坏--例如天气、洪水、地震

• 金融中断--例如信贷的可用性、投资者

• 欺诈、偷窃和管理不善--缺乏风险缓解

• 劳动中断--例如员工罢工、合格员工的可获得性

• 恐怖主义和网络攻击

方法4:

供应链内外部风险

2.1.2 产生风险清单

对供应链人来说，怎么分类，如何产生风险清单都只是一个开端，我们可能需要更加细致的界定这些风险清单中，用了什么样的材料，起到多大的价值，对财务是如何影响的，是否牵扯了相关供应商。这些都会帮助我们寻找并定义供应链漏洞，同时产生合理的行动方案。

其实上面的方法4，按照供应链内外部风险分类后，产生的内容，已经向风险清单靠近了一大步。

2.2 风险分析

风险分析涉及风险的理解。

风险分析为风险评定和确定风险是否需要处理以及最适合的风险处理策略和方法，提供了输入，也为必须做出选择及选择涉及不同类型和程度的风险的决策，提供输入。

风险分析可以在不同程度的细节上进行，这取决于风险本身、分析目的、可用的信息、数据和来源。依据环境条件，分析可以定性的、半定量或定量的，也可以是组合的方式。

风险分析一般包括下面4个方面：风险容忍度，风险级别，风险处理的基本形式，风险成本

2.2.1 风险容忍度

风险容忍度较大，说明企业承受风险的能力较强；在容忍度范围内的小风险可以采取通常日常应对措施。一般情况企业根据自身的经营环境、经营规范、资本结构等确定风险容忍度，在风险事件来临时采取不同的措施加以应对。

2.2.2 风险级别

风险矩阵可以算是一个伪定量分析过程

这个依据本身在定论过程中就存在很强的经验主义和主观性

A思路： 依照风险=可能性 X 严重性 

B思路： 依照 风险 RPN ＝ 严重度 X 频度 X 探测度. FMEA思路，进行潜在的失效模式及后果分析是"事前的预防措施"，并由下至上。它的核心集中于:预防、处理预计的失效、原因及后果/影响。主要工作在于:风险评估、潜在失效模式的后果影响。 

2.2.3 风险处理的基本形式：

避免、自留、预防、抑制和转嫁

2.2.4 风险成本分析：预计成本*风险概率

案例1：对风险事件进行筛选

案例2： 对供应商进行风险筛选

2.3 风险评价

风险评价的目的是，基于风险分析的结果，帮助做出有关风险需要处理和处理实施优先的决策。

风险评定包括将分析过程中确定的风险程度与在明确状况时建立的风险准则进行比较。

案例2的后半段是对风险的评价与优先级的划分

2.4 风险处理

风险处理包括选择一种或几种修正风险的方案，以及实施那些方案。一旦实施了方案，处理提供或改进了控制措施。

风险处理包括了一个循环过程：

—— 评价风险处理；

—— 确定残留风险程度是否可容许；

—— 如果不可容许，产生新的风险处理；

—— 评价该处理的有效性。

风险处理方案不必互相排斥或适宜所有情况。方案可以包括以下内容:

a）通过决定不开展或停止产生风险的活动，来规避风险；

b）为寻求机会，接受或提高风险；

c）消除风险源；

d）改变可能性；

e）改变后果；

f）与另一方或多方共担风险（包括合约和风险融资）；

g）通过有事实依据的决策，保留风险。

案例 3 ： 惠普风险分析与处理

3 典型风险与预防技巧

3.1 典型风险

3.2 预防技巧

• 准备应急方案，并定期回顾，更新（be prepared）

• 确保应急方案的执行人知晓，并有能力在需要的时候实施应急方案

• 不要依赖于库存，库存再多也无法覆盖所有的问题。我们需要去寻找替代的方案，流程以确保风险事件发生后，我们可以继续生产供应客户

• 向行业最优秀者学习，寻找行业最佳解决方案。甚至让我们的供应商也按照行业最佳方案来准备应急预案

• 建立跨部门跨职能的应急方案

• 在采购流程中增加“失去关键供应商的风险”解决方案

• 在总成本管理中增加对环境，地理位置，政府导向等风险影响的评估

• 加强IT信息系统，电力系统，及时和供应商保持沟通

• 提升运输的安全性与追溯性，货物或运输车辆增加RFID或GPS追寻系统

• 培训，让员工和供应商：知其然也知其所以然

4 拓展－风险管理系统

到目前为止，我们一直再谈风险管理的流程，为了避免只见树木，不见森林的弊端

我们拓展到整个风险管理系统，希望大家对风险管理系统有个全面而清晰的认识

凡是预则立，不预则废

思维导图 风险