这家让美团领投的公司，像不像西斯科不重要

寻找世界巨头的中国影子，一直是中国投资圈孜孜以求的事情。从沃尔玛到Costco再到西斯科（Sysco），都是如此。今天（3月9日），食材配送企业“望家欢农产品集团”宣布于近日完成6亿元B轮融资，由美团点评领投，原股东隐山资本跟投。这一消息并不令人意外。毕竟这是一家一直宣称立志打造中国版西斯科（Sysco）的公司，且已经具备了相当的规模和数字化能力。

根据运联智库的报道，董事长高军在融资后表示：“望家欢致力于做一家倍受社会尊敬的食材供应链企业，并把世界500强企业西斯科（Sysco）作为学习和对标企业，立志打造中国版的西斯科。”他还表示，融资将主要用于几个方面：第一，推进全国合伙人计划；第二，继续建设“城市共享配送中心+县域农业发展中心”双中心；第三，投入源头采购共享平台即“源采平台”建设，搭建更加直效的农产品采销平台；第四，完善农产品质量安全追溯平台。

这是三年来，望家欢第二次完成融资。2018年，全球著名物流产业投资商普洛斯宣布投资望家欢4亿元，实际投资方普洛斯旗下的隐山资本。有趣的是，在2018年的新闻发布会上，隐山资本管理合伙人董中浪针对食品服务行业趋势进行了深入的分析，并特意提到了美团。彼时，美团餐饮板块针对TO B业务的快驴板块刚刚筹建完毕。

三年内，望家欢A轮被一家知名的物流地产巨头投资，B轮则被当下中国本地生活服务龙头美团投资，这个赛道真的有趣极了。

不过，不要真的以为大家都是奔着西斯科去的。

望家欢和团餐市场的奥秘

望家欢创业25年，超级低调，几乎不接受任何采访一切对外表态都以高军的发言为准。那么这家公司究竟有何能耐？团餐市场究竟有何痛点？我们可以根据高军过去的讲话，找到一些端倪。

望家欢所在的团餐市场，市场规模很大，2018年已经超越过4万亿的规模。但是市场格局分数，集中度不高。根据高军的介绍，全国34个省级行政区城、600多个城市都是地方性食材配送企业。“几乎每个三四线城市都有几十家配送公司，但年销售额在1个亿以上的企业，全国只有上百家，十亿以上的更是寥寥无几（2018年数据）。”

另一方面，由于规模小，自然也无法结合上游供应链需求，提供更深层次服务。所以团餐市场的很多服务商，本质上其实是个城市配送公司，而且还是仅仅局限于最后三五公里的配送，这也是为什么一开始能够发现团餐市场的资本，往往是物流圈的资本。

可以简单总结说，团餐市场的痛点，一是规模化，然后是集约化，最后是数字化。

但是，从小散乱到规模化，路并不好走。西斯科的公司发展历史上也是通过多次并购，实现了规模化。此外，美国农业上游市场也有比较好的标准化基础，这也是前提。而望家欢的做法是，建立全国联合采购平台。

望家欢过去在供应端建立了全国源采平台。2018年，占比销售80%的几十个蔬菜品类，已经实现了单品基地化。采购平台的基础是，望家欢自主开发了更具效率的WMIS系统和供应商BS架构。系统打通了供应商、仓配人员和客户之间的隔阂，把配送现场前置给供应商，供应商可以在第一时间拿到客户订单，并按照订单提前备货和安排配送，同时自助生成送货清单。

和很多平台的单纯的撮合模式不同，这个平台实际上已经更深入的渗透到了农产品的上游，将物流和信息流进行了一定的整合。

要不然，望家欢也不会吸引到普洛斯和隐山资本的目光。

美团B端的第二战场

从供给和需求的角度看，望家欢着手解决的，其实是团餐的供给侧问题，真正让优质的农产品形成规模化、集约化，按照这个路径演变下去，望家欢自己确实是照着西斯科的路走的。

不过，当美团真的下场了，这个故事可以从另一个角度看了。难道美团会需要自己的上游，有一个西斯科吗？

中国市场和国外市场有个非常不同的演变逻辑，那就是很多变化都是由C端反推B端，而不是自上而下。新零售如此，餐饮市场也是如此。

在2018年的演讲中，针对整个食品服务行业的发展趋势（包括快消、新零售、餐饮），董中浪提出了一个非常重要的结论：中国食品服务将成为独立于零售的大型产业，而新零售的出现，将模糊整个产业概念，全渠道流通服务蔚然成风。

什么意思？一般说全渠道，肯定指得是线上线下的融合。但是或许还有第二层含义。

今天餐饮行业要思考的是，就是新零售+餐饮，会使得末端的TO B服务与TO C服务进一步融合吗？

望家欢的存在，使得农产品供应链开始数字化，中央厨房和集中配送，使得最后一公里之前的链条，效率有可能大幅提高。但是中国的最后一公里问题，是世界上最复杂的。即使西斯科在中国，也未必能适应。

所以美团入场了。在餐饮市场，美团也有TO B服务，基于快驴平台，给小商户提供统配和数字化数字化收银服务等，并且收购了一些餐饮SAAS公司。美团的做法严格说是B2B2C。不过，这些努力未免隔靴搔痒，因为整个餐饮业的难题还是在上游的小和散。

团餐市场的TO B业务，则对规模化、集约化要求更高。更重要的是，现在一家公司很难将TO B服务与TO C服务完全分开。最好的办法其实有一套可以共享的餐饮食材供应链体系，可以灵活的应对B和C不同的需求。

其实在疫情期间，由于消费习惯的改变，这种B和C的界限已经在模糊，因为问题的关键不在于买单人的身份，而在于订单数额的大小。

美团本质上是个平台，是市场流量的入口。平台的最大弱点，在于无法深度介入供应链。因此，它需要有人在供应链上游形成强大的规模化能力，但是又不会成为整个链条的主宰。至于食材配送到城市里的事情，就可以由美团外卖和快驴分而治之了。

在这种情况下，中国有没有自己的西斯科，其实真没有那么重要。重要的是，未来中国的餐饮供应链走向规模化和集约化，同时又能兼顾新零售的灵活性。这才是中国互联网巨头所需要的。