有赞“砍掉”所有总裁：让300位30岁以下年轻人挑大梁

1、根据去年和今年业务战略的目标，可以基本确定：3年内，需要超过36位36岁以下的高级管理人才负责绝大部分的业务单元，需要300位30岁以下的在重要岗位上扛大梁的年轻人。

2、未来的新人招聘中，必须超过10%的应届生，要求高智商、高潜力、高文化认同，并且给予高起薪。

3、即日起，取消所有有赞人的“官职”。 除“上市公司”必须的董事长、总裁、董事、CEO\CFO\CMO\风险管理…等需求外，有赞不再有副总裁、总裁、总监之类的职位名称。未来的协作上，只有“负责人”，管理者只是“负责人”。

4、重新梳理需求管理周期、客户生命周期、有赞人成长周期这三个核心流程，去掉不必要的环节和角色，或者优化各环节分工、各流程协作，让整体运转效率更有效、更高效。该拿掉的岗位拿掉，该去掉的环节去掉。

5、放缓绝对人数的增加，减少螺丝钉的数量，增加精英的比例，让一些平庸的发展潜力不大的小伙伴去寻找更适合他们的地方。

6、在快速增加新人的同时，把新人的业务技能培训、文化培训放进上岗的必要条件中，对每个新人跟有赞文化之间的匹配“零容忍”，不期望改变任何人的价值观，一旦不匹配直接放弃。

7、把全公司的目标考核都跟“持续成交的商家”数量严格挂钩。

以下是白鸦信件全文：

过去两周完全没有歇下来过，这封信来晚了几天。麻烦大家配合一下，把时间倒退回去。 

1、我们

小伙伴们好，今天是2018年11月27日。

感谢每一位有赞人，以及赞过人，以及合作伙伴，尤其是有赞商家们的信任和努力，这家公司活过了6个年头，并且看起来活的还不错。更重要的是我们很enjoy这六年的旅程，并且有着我们自己对于未来六年的憧憬和明确的期待。

过去的六年我们从三个人的小团队开始，到现在的两千三百多人；从贝塔咖啡，到华星时代广场，到黄龙国际中心，眼见着黄龙国际中心改名叫黄龙万科中心，从杭州到了北京、深圳、上海、广州、香港，从口袋通到了有赞。如今，我们同时运营着杭州有赞科技和香港中国有赞两家公司。

很多人想知道我会怎么总结“上市”这件事情。在我看来中国有赞只是让我们在牺牲了一定“自由度”的同时，换得了：

1、被公开市场监管之后倒逼咱们自己做业务决策要更谨慎（SaaS业务需要谨慎）；

2、在销售过程中，新客户对于有赞的信任度会更强一点；

3、资本手段多一些，未来我们做生态整合的时候更方便一些；

我没觉得咱们是一家怎么怎么样的“上市公司”了，有赞，依然，还是个不折不扣的“创业公司”。

多数创业公司会选择“不断的追逐风口”，而有赞只选择“完成自己的使命”。因为这样的选择，“风口”和“机会”对我们来说能帮助更好地完成使命就要借助，如果不能就跟我们没有丝毫关系；因为这样的选择，我们坚守“企业服务”这个慢、但是可以一步一个脚印做价值积累的行业，有突然的指数级爆发固然好没有也没关系，我们更相信十年后回头看今天，我们的复利会非常漂亮，因为服务好了一个客户就会有一个客户不断的给我们回报价值；因为这样的选择，我们坚持每一个决策每一件事情都必须追逐更长期的可持续增长。我们有很长很长很长的路要走。

2、观察

在这样的自我认识，和这样的选择下，我们来说说马上要开始的第七个年头。

先看我们自己。6年过去了，我们也从创业早期的“团伙”变成了人数不断增加的“团队”，我们从“一无所有”到拥有了一定数量的信任我们并持续回报价值的客户，我们需要对自己有更高要求，和更多新的要求，才能更好的守护这些一点点积累下来的价值。

再看大环境。2018年下半年开始，中国经济迎来了每十年一度的经济周期低潮，同时互联网产业也迎来了人口红利爆发增长之后的增长停滞，国际关系的角逐又给企业带来了更多的不确定性。整个大环境变得越来越不好，并且应该还没到最差的时候，甚至有可能会持续很多年。

拿互联网产业来说，人口红利没有了，赚快钱的机会也就少了绝大部分，中国互联网应用越来越先进之后，用时光机效应把海外模式复制到中国的机会也没有了，互联网产业缓慢地进入了下半场也进入了第三个春天到来之前的寒冬，阿里巴巴、网易、腾讯、京东、华为都开始了不同程度上的人员调整…... 虽然我们的现金很好，现金流也很不错，但也必须谨慎一些。

在大面上来看，下半场到了深耕细作的时候，下半场更需要深耕每个产业的能力，虽然我们所在的企业服务领域在上个春天里是普遍被看不懂和不受待见的，但它却一定会变成下个春天到来时少有的优质领域，又但是，我们必须陪着整个互联网产业先一起度过寒冬，虽然现金很好但我们也不得不更加谨慎。

3、行动

结合我们自己和外部环境，第七个年头的我们需要：

1、关注人才的成长，专注业务能力的成长，为未来蓄积更大的力量。

根据去年和今年业务战略的目标，可以基本确定：3年内，我们需要超过36位36岁以下的高级管理人才负责绝大部分的业务单元，需要300位30岁以下的在重要岗位上扛大梁的年轻人。

首先，我们需要解决中层领导力的体系化问题，明确中层管理者的责任和权利，建立体系化的培养方法，并且加强中层管理者组织文化建设，让大家可以更enjoy。其次，对中层管理者进行一次完整的全面盘点、考核，系统化地解决在一定管理位置上不能胜任的人，给年轻人更大的成长空间。

然后，未来的新人招聘中，必须超过10%的应届生，要求高智商、高潜力、高文化认同，并且给予高起薪。

最最重要的：即日起，取消所有有赞人的“官职”。 除“上市公司”必须的董事长、总裁、董事、CEO\CFO\CMO\风险管理…等需求外，有赞不再有副总裁、总裁、总监之类的职位名称。

未来的协作上，我们只有“负责人”，管理者只是“负责人”。不存在你是多大的“官儿”，所以你说了算。因为你要承担责任，所有你有权利做决策；因为你是负责人，所以我得听你的，遇到不同意见时要不我说服你，要不我听你的，确定后坚决执行。

未来的成长上，只有一个级别，那就是“能力”级别。我们会把“ZAN”的能力划分不同的级别和对应的职称名，明确不同级别的要求、成长路线，指导每个人的成长目标，每个人都会知道自己当前的能力被评估为“Z”几，并清楚自己该如何提升自己的能力到更高级别。我们也会组织更多的培训和练习，以及更多的实战指导帮助更优秀的人不断提升。（更具体的体系说明已经基本完成梳理，将在年底考核的同时向全体小伙伴宣讲、说明）

每个人承担的责任和他的能力，主要跟他的薪酬挂钩。每个人的潜力和重要性，主要跟他的期权挂钩。每个人拿到的绩效结果，对组织的贡献结果，主要跟他的奖金挂钩。

“对外用什么职位”可能是很多人的问题，答案是：

1）就用“负责人”。我们会尽快梳理完成有人APP和企业微信上的“职位”名称，以后就以这上面的为准。

管理者对外名片写“最后一个部门名称+负责人”，非管理岗位的同学会根据Z的级别给大家一个对应的“职称”，比如“高级工程师、研究员、科学家、高级营销顾问”等。我们会像阿里的“花名”一样慢慢的把“负责人”文化传递给客户们。大家在给客户自我介绍时，管理者如有需要应该随口解释一下“在有赞所有人都没有职位，谁负责谁就有权利，所以「负责人」就是我们的职位名，承担责任的大小就是我们的权利大小”，比如“广州营销中心负责人”就是对整个“广州营销中心”负责的，比什么“总经理”更酷。我们就用这个，我们会慢慢地改变世界。 

 2）也许部分的业务环节我们需要“面对现实、不计较细节”。比如，一线销售小组的负责人可能需要印某个“职位”的名片见客户时才更方便对等的交流。

针对销售体系我们会尽快完善一个通用的参考形式。这个明确的形式出台之前，大家要印特殊职位名称的名片，请先找对应的HRBP申请（BP们会带着需求跟我和二哥、晖哥商量），其他所有岗位的特殊情况都请大家找这家公司整体的负责人白鸦同学单独申请，原则上“特殊情况”越少越好。

2、关注整体的效率，在冬天里更谨慎。

首先，我们需要重新梳理需求管理周期、客户生命周期、有赞人成长周期这三个核心流程，去掉不必要的环节和角色，或者优化各环节分工、各流程协作，让整体运转效率更有效、更高效。该拿掉的岗位拿掉，该去掉的环节去掉，我们需要每个有赞人在更加专业的同时，业务能力要能更加全面，一定不能只关注本岗位能力，做不到的人将被轮岗，或者淘汰。

其次，我们需要关注产出效率（不是做事的效率，是产出的效率）和产出能力，把核心流程和核心项目的产品做到可量化、可评估，让每一位管理者可以及时关注自己团队的产品效率和成本负担，转岗或者淘汰产品效率低产出能力差的人。

最关键的，不同的专业部门需要有不同的组织管理重点。

产品技术上：降低管理成本，提升作战能力，让业务强的管理者把更多管理上消耗的精力放到业务发展中去。我们需要放缓绝对人数的增加，减少螺丝钉的数量，增加精英的比例，让一些平庸的发展潜力不大的小伙伴去寻找更适合他们的地方。我们要从坚持“产品技术人数超过一半”，变成“产品技术的成本投入超过七成”。

服务运营上：从底层的服务意识开始，把“诚意服务”做到业务细节和考核细节中，并建设更完整的管理梯队让服务能力能跟上商家增长的步伐。不管是商家服务还是面向消费者的有赞精选，我们都需要淘汰业务知识不好、服务意识不够强的人，需要对在管理岗位上的人更严格要求，撤掉管理能力不够，不能帮助小伙伴们拿到结果的管理者。

市场销售上：更加关注“人效”。一方面在快速增加新人的同时，把新人的业务技能培训、文化培训放进上岗的必要条件中，对每个新人跟有赞文化之间的匹配“零容忍”，不期望改变任何人的价值观，一旦不匹配直接放弃；另外一方面对已经上岗人员的绩效进行严格要求，对于过程管理更加仔细。在保证文化匹配的前提下，一切拿结果说话，做一个纪律严明能打胜仗的团队。

后台部门：更加专注于“效力”的提升，不需要更多人，也不需要搞定更多的事情，而是能够把现在的事情做到更有作用。行政上、文化上我们不需要更多花样，而是把过去的东西做到更好，花更多的精力放在帮助更多小伙伴的学习和提升上来。

3、聚焦“价值客户”，把全公司的目标考核都跟“持续成交的商家”数量严格挂钩。

对于一个努力“帮助每一位重视产品和服务的商家成功”的组织来说，除了每个文化匹配有战斗力的有赞人以外，我们最重要的外部资产就是“信任我们的客户”，而信任我们的客户必然是通过有赞获得了价值的客户。 当前这个阶段，我们看到这群人的特征就是“持续成交的商家”，他们通过有赞不断获得客户和订单，也在持续给有赞付费、续费。

“持续成交的商家”是我们当前最重要的资产，也是我们寒冬里的粮仓，他们是保证我们可以走过冬天，并且在冬天里继续增长，并且在春天到来时成为引领者的关键。（对于商家来说，接下来的形势他们一样需要更加专注于“超级用户”+“创新营销”+“经营效率”的提升，这也是我们更能帮助他们的点）

接下来的这个第七年，我们需要开始把全公司的绩效考核都跟“持续成交商家的数量”严格挂钩。每个角色，每个岗位都需要在OKR制定过程中问自己：我能为增加拥有更多持续成交的商家多做些什么？

对于市场销售来说，获得更多能够持续成交的商家，比赚回来更多钱重要，我们依据“获得了多少能够持续成交的商家”给每个人报酬；对于服务运营来说，能够帮助更多商家持续成交，比帮助部分商家成交的特别特别好重要，我们根据“帮助了多少商家持续成交”给每个人报酬；对于产品技术来说，做出可以帮助更多商家持续成交的产品，比做出帮助部分商家运营更加精细化重要，我们把所做的事情是否能够帮助更多的商家持续成交，作为绩效评定依据。

我非常有信心，六年内，有赞会成为互联网下半场里商家服务的引领者，并且会是中国服务“持续成交商家数量”的前三强。而且我们会有更多优秀更年轻的小伙伴，会更加enjoy这个创业的旅程，以及沿途的风景。

这会是一个帮助有赞奠定优势，成就有赞的经济周期。