把自己做成大客户，驱动供应商快速响应

本文摘自书籍，作者：刘宝红、赵玲。

一旦提到把自己做成“大客户”，人们的第一反应经常是，我们公司的规模不够大，咋能够做成大客户呢？这里要说的是，你永远也不会大到足够大，就跟你永远也不会有钱到“有钱”的地步；你要做你能控制的，即集中采购额，整合供应商，把有限的钱花在有限的供应商，即增长型伙伴上，把自己逐渐做成一个相对的大客户，增加自己的话语权。

这道理好懂，那为什么那么多的企业没法集中采购额，整合供应商呢？根本原因是供应商的选择和管理能力不够，要么没法选择到合适的供应商，要么选到了但管不好。但不管怎么样，结果都一样：现有的供应商解决不了问题，不管是质量、交期还是成本，最后就不得不导入更多的供应商。于是，企业就陷入一直在找新供应商的怪圈：老供应商不行，就找新供应商；新供应商行，但一旦成了老供应商，就又不行了，于是就再找新的供应商。

不过想想看，每个新供应商，之所以能够成为我们的供应商，都是因为其在价格、交付和质量等方面，承诺给我们老供应商做不到的。不过亲密的朋友关系没维持多久，新供应商一旦成了老供应商，就又做不到了，双方很快就成了敌人，采购方又在找新供应商的路上。就这样，供应商的数量一直在增长，采购额越来越分散，企业对供应商的管控力度越来越差，供应链的响应能力也越来越差。

这里的根本问题有两个：其一，选择时没选好。比如新供应商以更优惠的价格为诱饵，以欺骗性的手段亏本进场，希望以后做更多的生意连本带利赚回来；但进来后发现没有更多的生意，也赚不到更多的钱，于是就开始破罐子破摔。这是个选择问题——我们就根本不应该选这样的供应商进来。其二，选择对了，但有选择、没管理，后续管理跟不上，供应商绩效就一日不如一日，时间长了，就变得更老供应商无异。这就跟你考上了大学，刀枪入库，马放南山，把那些书都给烧了，过三个月再让你考大学，还能考得上？时间越长，越考不上。这是个管理问题。

图1：新供应商做得到，变成老供应商后就做不到，反映了供应商选择和管理能力

那根本的解决方案呢，就是从组织、流程和系统出发，全面提高供应商的选择和管理能力，如图2所示。也就是说，在组织层面，增强关键岗位，比如战略寻源，建立以“大采购”为核心的供应商管理组织，协调技术与质量，形成跨职能合力来选择和管理供应商。在流程层面，推动品类管理，评估供应商的整体能力，选择合适的供应商，只跟数量有限的优质供应商做生意，把供应商的“口子”收起来；接下来要管好供应商绩效，让供应商能够满足内部客户的正当诉求，并把关键供应商跟公司集成起来，早期纳入新产品开发，把成本设计下来，这样内部客户就没有必要把供应商的“口子”打开，找更多的供应商进来。在系统层面，构建公司范围的ERP系统和电子商务，以固化流程、支持组织的决策，并提供反馈数据，监控组织和流程的正常运作。

图2：结构清晰、职责清楚、流程严谨的供应商管理体系

先说组织。如果你到一个企业，问那些职能跟供应商打交道？大家首先想到的是采购，因为供应商是采购的供应商。当然你没法忽视研发和质量，因为他们在技术、品质方面把关，在选择和管理供应商上发挥关键作用。也就是说，这三兄弟一起在选择和管理供应商。那他们三个的利益诉求是否相同？答案当然是否定的。比如采购认为供应商能够给5个点的年度降价，但是不愿给，就威胁供应商，说以后的业务就不麻烦您啦，也就是说，想淘汰供应商；研发做好了产品设计，要赶着打样验证，新产品上市，一个email就发给老供应商，因为老供应商熟门熟路，做得自然快；质量在一边看着，一边盘算，你们两个胳膊粗、拳头大的职能掰手腕，可不要指望牺牲我的质量目标。

三兄弟的利益诉求不同，就给供应商可乘之机，各个击破。要知道，有些供应商难管理，一方面是他们本身胳膊粗、拳头大，是那种有能力，但也有脾气的战略供应商；另一方面，更重要的是，采购、研发和质量没法达成共识，形成合力。形不成合力，就形不成供应商战略；没有战略，注定短期利益会损害长期利益，局部利益会损坏全局利益，结果是供应商管理一盘散沙，直接决定供应商选不好、管不好。

那谁来协调三大职能，形成合力？采购。原因呢，还是一句话：供应商是采购的供应商。这时候你就会考虑，如果你的采购人员平均工作年限只有两年零一点点，他们有没有能力站在研发、质量的面前侃侃而谈，就供应商的选择与管理达成共识？被工程师们打翻，那可是分分秒秒的事。这就是一个百亿级企业的现状：这个山东企业10年间就做到100亿的规模，其中采购额是40亿，但采购团队非常年轻，七十几个采购员，平均工龄2年多一点点，自然摆不平南车、北车（后来合并为中车）这样的战略供应商。跟他们的董事长说，这就是为什么你们砍价砍不来价，催货催不来货，质量问题供应商也有一搭没一搭不给解决。

董事长是个40岁还不到的年轻人，一下子就听懂了，转身给他的采购总经理说，再雇10位采购经理来。十位采购经理，在山东四五线城市，每年的成本大概也就三四百万元，但他们从那40亿的采购额中挤出一滴水，就能为公司省下多少钱，还不提供应商的质量、交期、服务等难以量化的改进。这就是组织措施的力量：供应商关系就如客户关系，非常复杂，要求有资质的人员来管理。

讲完了图中最上面的组织，我们再说最下面的系统。系统指的就是信息系统。前面已经连篇累牍地讲过，没有基本的信息系统，我们连供应商的按时交货率都没法统计。供应商相关的每一件事，都离不开信息系统的支持，这里就不予细讲。

最后我们谈一下中间的流程。这个五步流程看上去复杂，其实就做两件事：前三步是把供应商选好，后两步是把供应商管好。选好、管好了，自然就不需要过多的供应商，采购额自然会集中，企业自然能够驱动供应商快速响应。

供应商分类是选择、管理流程的第一步。说是分类，其实是分类、分级两个概念。分类是分门别类，比如芯片和纸箱子是截然不同的两个门类，管理策略也不相同。分级是针对同一个类别的供应商——不同类别是没有可比性的，确定哪些是战略供应商，哪些是优选供应商，那些是淘汰供应商，在管理方式上要区别对待。精细化管理是差异化管理，离开了差异化的一刀切不是科学管理，注定管不细、管不好。

供应商分类后，你会发现要么供应商太多，要么供应商太少——能干活的太少，不能干活的太多。这时候就的真正评估供应商的好坏，把差的供应商整合掉，把好的供应商吸纳进来。这就是供应商评估，比如评估供应商的财务状况、质量体系、生产管理体系等。当然，对于很多供应商来说，因为他们已经在跟我们做生意，那最直观的就是评估其历史绩效，比如质量、交期、服务、价格等，这里不予细谈。

评估的过程中，我们自然是在做选择的工作，这就是供应商选择，即针对特定的门类，比如纸箱子、钣金件或半导体芯片，选择合适的供应商做生意，确保以后的新生意都给这些供应商，逐渐把自己做成这些供应商的大客户。对于企业来说，供应商选择是个非常重要的决策。其实对于一个企业来说，重要的决策没有多少，比如开发什么样的新产品，选择什么样的客户，找什么样的人来干活，再就是跟什么样的供应商做生意。供应商选择的结果是合格供应商清单，即把供应商的口子收起来了。这对整合供应商、集中采购额来说至关重要。供应商的口子能否收住，也是一个企业供应商选择和管理能力的核心体现。

供应商的口子收起来了，内部客户，比如研发，喜欢不喜欢？他们喜欢，是因为这简化了他们选择时的困难，比如以前纸箱子供应商一大堆，要在35个里面选一个，现在在5个里面选一个；他们不喜欢，因为这限制了他们的选择余地，尤其是口子里的供应商没法满足他们的合理、正当需求时，他们就想方设法把口子打开，选择第六、第七、第八个供应商进来。供应商的口子打开了，采购怎么办？凉拌（办）：每个采购都知道，跟工程师斗，被拍死那可是大概率事件，尤其是自己的供应商没法满足工程师的合理诉求时。

那怎么办？采购唯一能做的就是管好供应商绩效，确保口子里的供应商能够满足研发等内部客户的正当需求，这样内部客户就没有理由去打开口子。这就是供应商绩效管理，比如成本、交付、质量、服务、技术等一系列绩效指标。这些年我们访问过成百企业，发现有供应商绩效管理，供应商的绩效不一定好；但没有供应商绩效管理，供应商绩效注定不好。用西方管理常用的一句话，就是你统计什么，就得到什么；你想得到什么，就统计什么，说的都是绩效管理的重要性。而要做好绩效管理，我们必须要有基本的信息系统，这点不用赘述。

供应商管理流程的最后一步是供应商集成，这是把关键的供应商跟我们集成起来，在研发阶段合作设计，优化设计来增加可制造性、降低成本；在量产阶段建立供应商管理的库存（VMI），降低供应链的整体库存，并且提高交付绩效；在交易流程上采用电子商务，降低双方的交易成本。供应商集成是供应商管理的最高形式，是提高供应链的响应速度、降低供应链成本的关键举措。

组织、流程和系统措施到位了，企业的供应商选择与管理能力自然会提高；供应商选好了、管好了，供应商的数量自然就下降，采购额就集中，规模效益自然增加。更为关键的是，我们把自己做成了供应商的大客户，能够更加有效地驱动供应商快速响应，弥补计划的先天不足。