物流职业成长的路径与资历框架

梁佳老师是供应链物流领域专家，多年的大型前沿企业的管理经验和创新经验，在方正电子、京东、美菜、中商惠民众多行业独角兽企业的经历中，积累了丰富的供应链物流领域实战经验，在近20年供应链物流领域里，有着众多成功的快消品行业供应链物流整合与升级方案。

梁老师用独特的视角将给我们展示作为一个物流人，怎样搭建自己的职业成长通道，从职业资历框架的5个层级中详尽的阐述了职业规划的重要性。   

什么是物流行业的资历框架

从事了物流行业，都会遇到职场的天花板，在一个地方，一个公司、一个职位呆久了，容易产生惰性，而真正影响成长的是找不到途径和方向。不知道该怎么努力，该向那个方向努力，补充什么样的变量。

在职场成长中人的因素分为常量和变量。

 常量部分： 

意愿+秉性，则基本上定义了一个人的职场人格。意愿是一切的出发点，有什么样的意愿，决定了一个人最根本的生活状态和所有可能的努力方向。常量部分很难在短时间发生改变，厚德载物需要沉淀。

变量部分： 

我们要做的是：在持续提高自己学习能力的前提之下，有效的开拓、利用后天主动资源，选择适合自己的职场环境，并在其中做出成就。

学习能力，是建立在极大量的信息获取和信息处理之上的，依照成长的资历框架填充缺失项。 

后天主动资源的获取和利用，是现在职场的热点话题。其实按照职业能力地图，系统的学习，而不是刷微信，走捷径，学习是意见痛苦的事情，严格的自律和补充既定方向的知识体系，而提升自己的变量部分，这才是正道所在。

资历框架（ Qualifications Frameworks）起源于终身教育理念在世界范围内的传播与发展。资历框架是以需求为导向，对学习者掌握的知识、技能、能力、态度等进行标准化评价的制度。资格框架内不同级别的资格标准，既反映了不同层级职业岗位的要求，又反映了学习者逐步提高学习能力的要求。在消费品物流行业行业可以用职业能力地图来表示：

职业能力地图

 物流行业的职业能力地图就是你在前端、认知和能力几个维度进行测评，需要补充的知识体系和能力的不足。

以下我们用物流管理5层图来阐述物流企业以及个人的角色定位；

首先你要明确你所在的企业做什么货，服务于什么客户群体。我们从传统零售渠道升级背景，管理组织层级匹配业务需求：

• 图中的蓝色部分是老酒，是物流恒久不变的部分：资源管理+现场管理，以空间、时间、人力、设备资源与操作层的系统和管理制度，KPI考核体系组成了物流的基石。主要是价值输出的部分。蓝色层：业务迭代上升期是成本中心，固化稳定后是利润中心。

 图中的绿色变化是最大的新瓶子，随着互联网和基础设施的日益健全，精益管理+规划模式+数字化决策，平台型组织，主要价值成本利用率。这部分是阿里、京东，美团等企业快速成长的核心所在。绿色层：业务迭代上升期是利润中心，固化稳定后是成本中心。

图中的红色部分是差异化服务，性价比的综合体验竞争客户选择。比如顺丰聚焦于商务件、美团聚焦于B端市场的服务，京东初期在3C上的优势，都是差异化服务的体现。客户订单的需求集中到线上（高单值、高附加值商品）• 海量的待履约订单需求管理（大体量、资源排列组合）。

个人发展视角：

 企业+客户群代表赛道，货物+区域空间决定物流体量，两者交集区域，代表着企业对物流管理的长期需求， 企业所处发展阶段，决定了它需要解决什么问题，阶段待解决的问题，决定需要哪个层级的人匹配解决，层级vs候选人的匹配度，不可替代性决定了薪酬空间；

如果你已经在社会上摸爬滚打了10余年，你应该调整到这个阶段所需要的能力等级上。比如你在操作层，你必须掌握运做的各种系统，对人力成本，设备的准确把控上。如果你在运营层，你就需要具有规划和运营的能力，和管理业务的技能利能力。如果你在规划层，你就需要准确的预测到3--5年的业务变化，以此做出准确的业务计划。

在5层资历框架里，我们将用一个人的部位来确定它的重要性！

资源层---脚

千里之行始于脚下，物流运营离不开人、作业工具、运力的影响，是各种生产要素的组合和搭配。

资源层面其实是一种采购行为：是采购管理和生产管理。

 人：定义：业务管理、分公司管理、专业、现场操作岗。

角色可以有多种定位：自有员工，三方员工，临时工• 获取：直聘、劳务派遣、劳务外包、灵活用工。

人是整个物流管理中最核心的要素。

空间(仓)：不动产属性，管理政策抓手，仓需要稳定需求下，协议租期长，提效利用率压力转移给承租方，随业务调整难度大；

工具： 业务战略必考虑项，业务管理固定项。工具是帮助人，提效，省体力设备设施：仓内，货物进存出拣，贴近作业操作，工业工程IE精益理念

车&运力：仓外，货物装移拣卸， 电商行业主要服务客户环节，服务竞争点• 个体独立作业属性，管理难度大。

时间：作业允许的时长， 电商提速背后的服务竞争点、物流限高点， 限定时间窗下，结果=人数×人效，人数的增长带来了费用高，降本提效带来了操作硬件的效率提高需求。

电商VS传统渠道：限时承诺保时间体验，操作上集货到仓外移、提配速， 追逐良性规模的新游戏；

操作层---腿

“物流操作层是核心输出层：

企业管理的几大核心目标由此层负责输出：

服务（货物体验、送达时间、现场交付体验、逆向处理体验）

成本（固定、变动非线性、变动线性）

损控（盘盈亏、拒收及逆向损耗、操作残损）

操作层的核心是作业操作流程

小体量讲究个性化服务，流程是标准化的准备工作• 现场操作动作群是核心，流程作为工具负责呈现，并永远保持一一对应

客观呈现，发现探索问题及可能性，试试改动，进入PDCA的改善正循环• 流程作为放大镜，可以细化到微观操作动作、状态研究、调整、合并重组动作，控制动作之间状态。

 基层管理及操作体系搭建、 流程呈现后的工作任务池是最大范围。

 操作层可以按段设岗，岗位输出定职责，岗位工作量匹配人数；

 能标准化的内容编制为SOP，不太容易标准化但有底线或非量化衡量标准的通过管理制度来约束界定。 根据岗位人数及管理幅度、白夜班排班情况调整管理组织编制，设定现场管理架构。 能SOP固化的流程，管理上需要监管的核心动作点、状态异常值，通过信息系统记录、执行连接、统计。

所以操作层面你必须提升自己对于工具的掌握程度，在最短的时间内，利用工具进行数据的归类整理提练，从而顺利的达到管理的要求。

运营层--腰部

 腰部是人体至关重要的承上启下的部分；向上理解经营需求，敏捷、专业、高效执行。对下有客观、严谨、完整的实操经历支撑改善评估；

腰部不是传话筒，双向传输都有留存。

作为物流运营层的职业目标，你必须做橄榄球腰部：主动积极是基础，敏捷高效是素质，实现管理目标；

学习力：运营的核心拼的是快速学习能力，这是院校毕业生学生开展职业生涯的好起点（视野广好转弯），有一些企业招聘的管培生迅速成长就是很好地阐述。

腰部的目标是盯紧目标，活用工具（流程、项目管理、数字、系统、组织保障等）

运营层的态度、技能、知识、心态、调节能力是运营5阶段。

一切运营动作都有明确目的，运营层呈现流程是为了反复梳理找到问题机会点。

运营层使用的工具是PDCA改善，从专业看，从考核看，结果完全不同。

标准化目的是减少组织沟通成本/降低管理成本，涉及人及组织调整，自营/外包的切换阻力更小。现场和系统一一对应，生产数据才准确可用，基于生产数据的数据分析才客观，计算机最强的是快算。

运营结果需要量化，但目标是稳定受控。通过操作层实现业务管理目标，人人都是管理者。达成数字目标是基础，随着外部环节调节内部供给保持稳定输出是运营终极目标。

 规划层管理---（手）

规划层是业务规划，更多服务于经营目标

运营和规划的区别

 运营是把业务流程做细，微观操作合理、权责合情；

 规划是把业务流程做粗，宏观架构清晰、模式稳定；

运营立足现在实情，稳扎稳打步步为赢。规划立足远景目标，不断尝试连接未来和当前的路线，评估利弊，组织专项尝试，标杆测试交付。

两者都是为了操作层改变，同时满足经营管理目标运营是稳扎稳打改善，规划是核心要素创新模式升级调整。

规划的核心动作是计划， 把资源、安排重新排列、组合，更稳定，支撑能力更强，排列组合的过程不涉及实物，属于计划。

业务规划可以是对经营战略的逆向拆解，更多的是体量增长后不得不做的新结构，离得太远的规划+多变的竞争及需求变得价值很小。

专项是规划常用的实施落地方式，好组织、易评估、不妨碍当前运营。

规划层的能力要求：超强的计算能力和互联网互联互通的特性，解决了大批量数据源问题的同时，也把很多规划模型降低到了更复杂+更实时的计算机算法模型上。你需要在数据收集，数据建模上有所提升。所以规划层在信息时代需要有强大数据整理和建模能力。

规划层管理---（头）

企业经营管理，特指阶段性实现了短期业务目标，财务上合法盈利；

经营分析：对设定的业务目标做达成路径分析，根据增长、盈利两个财务指标作为需求出发点，逆向拆解业务关键动作，实现路径

物流管理两大关键输出：

服务：确保客户对货物质量、交付时间、交付现场服务、售后服务满意（超出预期），从而吸引客户在做渠道选择时选择企业，形成交易。

成本：在保障服务可持续的基础上，尽可能控制成本支出合理，合理是贴近各个企业短期的经营管理目标，逆向拆解的业务行动目标匹配得出，合理是随着管理目标而变化的。

团队：企业想要达成服务、成本或者两者均衡的阶段性目标，均需要整个管理组织的齐心协力实现；管理组织及对应的岗位负责人，要能以企业目标为出发点，调节现有管理岗、专业岗、操作岗位的分工协作，梳理并沟通清楚权责利，设置激励策略引导操作岗达成目标。

职业资历框架对于物流管理职前教育的影响：

职业资历框架是森林系统，通过从点层体的细分模型，引导受众知其全貌识别要点。

5层设置分别对应企业物流管理中的业务职级体系，希望能帮助受众理解。选择行业、选择企业、选择进入时机、工作中遇到困难后的选择（坚持/放弃）

 5层图展示了能力扩展边界，大部分受众是从1/2/3层某点开始扩充自己对物流管理的认知边界，大企业侧重体系了解，小企业侧重实践和经营，没有绝对好坏，相比以上两点，有足够经历的职场导师的适时点拨、疏导至关重要。从实践和理论体系之间做知行合一的指导至关重要。

人脉资源管理是物流管理的底层基础，对不同的层级有足够的换位意识对待资源和操作层提供者持续高效输出，足够的尊重、匹配并引导专业层提供者发挥高性价比价值，足够的关注、分析、帮助企业经营者解决问题，身边的人都是朋友。

 物流管理者需要持续修炼内心认知、调节心态及行动去达成企业阶段性目标，不断适时跳出现有环境去横向对比5层图的异同点，多角度点亮自己的职前探索地图