产品经理的“供应链思维”

的确，“人人都是产品经理”是这个数字化时代对于供应链管理者的期待，甚至可以说是要求！但是，反观当下，我们看到的实际情况是，大部分的供应链管理人员并不具备产品化思维；不仅如此，反过来，大部分从事供应链产品开发工作的专业人士也不具备“供应链思维”！也就是说，“产品化思维”和“供应链思维”这两种思维就好比两条平行的河流，各自流淌，却还没有汇聚入江海。

因此，我们除了要谈“产品化思维”，还有必要来谈谈“供应链思维”！那么，什么是“供应链思维”，什么又是互联网和数字化时代的产品经理所需要具备的“供应链思维”？

关于什么是“供应链思维”，我在《供应链架构师》一书中谈了很多，例如：供应链包含三个流，实物流、信息流和资金流；供应链不仅需要考虑正向，还需要考虑逆向供应链；供应链的VSA原则，即可视化、可感知、可调节；供应链有不同的发展成熟度，需要一步一个台阶来走；供应链要实现内外协同，需要架构几个关键流程等等，读者可以阅读书中内容，在此不做赘述。

这里，我们重点来谈谈作为一个产品经理需要具备什么样的“供应链思维”？我认为可以用三个字来表达，分别是：“高”、“泡”、“磨”。

听上去有点玄乎，不着急，我们一点点来展开。

第一个字是“高”，它指的是要有足够高的视野

不仅要站在需求方的角度、还需要跳出需求方，把自己放在更高的位置上，例如公司的供应链总监、总经理，甚至是供应链上其它相关企业的总监、总经理的位置上。

为什么需要把自己的思维拔得如此之高？原因很简单，产品经理的惯性思维通常是站在“用户视角”的，因为用户的需求是产品存在的唯一价值。但是很遗憾，对于供应链产品经理来说，用户却不一定总是对的，甚至经常发生错误！

这是因为供应链太过复杂，供应链的产品需求通常都只是一棵大树上的一根枝丫甚至只是一片树叶。如果没有搞清楚这棵大树长得是什么样子，而冒冒然然地陪着用户去画这跟枝丫或者这片树叶，最后的结果必然是徒然无功。

因此，作为供应链的产品经理，需要培养自己的商业和供应链敏感度。需要实时了解行业的供应链发展状况，企业的供应链战略是什么，供应链上的主要问题和突出矛盾是什么，公司正在采取什么方式来解决这些问题，它对合作伙伴的影响是什么？需要学会多向需求方提问，了解清楚商业逻辑背后供应链产品需求的真实原因，才能有的放矢，避免落入管中窥豹、盲人摸象的尴尬境地！

根据我粗略的统计，在互联网企业里，供应链产品的失败概率至少在30%以上。当然，失败并不可怕，很多产品经过数次迭代，起死回生的也不在少数。但是，有一类产品的失败是从一开始就注定了的：这类产品的需求方从一开始就没有想得特别清楚，产品经理也糊里糊涂地上了船。最后花了几十上百个人天，产品上线的同时也是它的死期，因为业务的方向和策略已经和当初大相径庭了。这种失败，没有任何沉淀，有的都是满腔的“血和泪”！

第二个字是“泡”，即“泡运营”

产品经理不仅需要有高度，还需要有深度。能够放下姿态，花足够的时间去一线“泡运营”。

这一点非常重要！做供应链产品，最大的忌讳就是“闭门造车”。所有课堂上所教的供应链知识，所有办公室里所画的流程图，如果脱离了业务实践，必然是毫无价值的。

而恰恰这一点，正好击中了当下大多数供应链产品经理的短板。因为大部分的供应链产品经理都不是供应链运营出身，没有在运营一线工作过。即便是那些当初做过运营的，由于供应链的子模块太多，行业差异太大，供应链的发展又太快，也很少有人能够对一线运营的工作都了然于胸。

有的人可能会说：“产品经理没有必要看得那么细吧，关键是需求方要把细节都搞清楚，把需求提明确，而不是把所有压力都放在产品经理身上！”

的确，作为产品经理，如果碰到了经验丰富、头脑清晰的业务需求方，是会省很多事，也能够规避掉很多的风险。但是，在很多情况下，写BRD的人未必是一线运营人员，未必是未来要运用这些产品的人。这种经过层层翻译、解读的二手信息，或者是那些在办公室里针对未来场景的纸上谈兵，与实际场景的偏差往往是巨大的。这就需要产品经理要保持清醒的头脑，要有敢于下到一线、拿一手反馈的勇气。

因此，“泡运营”就成为了供应链产品经理的必修课！

我特别喜欢国有企业里的一个惯例，即对刚入职的新员工都有一个要求，就是不管是本科生、研究生，甚至是博士生，入职后先下到车间里、下到基层工作半年，和一线工人同吃同劳动，深入了解工厂的运作，后面做设计师、做干部的时候才能感同身受。

类似的，对于缺乏供应链一线工作经验的产品经理而言，如果能建立这样的培养体系，显然会大有裨益！

当然，互联网时代，节奏飞快，很多企业都舍不得安排员工到一线实习，以为这样会浪费他们太多的时间而没有产出。要知道，没有投入，哪里会有产出。对于那些没有在一线工作过，或者不了解一线工作的产品经理，很难规避和拒绝掉那些“闭门造车”弄出来的一堆毫无价值、脱离实践的产品需求。

供应链的理论和实践是存在巨大鸿沟的，理解了这一点，就一定会舍得花时间去泡在一线。

最后一个字是“磨”，它指的是“打磨”和“磨合”

产品经理大多数是理工科出身，具有很强的逻辑性思考能力。因此优秀的产品经理通常都有一项基本功，能够把无比复杂的事情通过一张张勾稽清晰的流程图或结构图来表达清楚。这种思考方式的好处在于逻辑性强，但坏处在于过于细致，过于追求逻辑性和完美性，而少了人性和艺术性！

一个好的供应链产品是“磨”出来的。

这里面有两个概念，第一个是要接受供应链世界的不完美，另一个是要接受供应链世界的艺术性和人性！

供应链世界的不完美，体现在供应链的易变性、不确定性、复杂性和模糊性，我们将其称之为VUCA（乌卡）。正因为VUCA，供应链管理才具备了如此大的魅力。我们永远无法将供应链全面“产品化”，实现所谓的“去供应链管理”和“供应链管理的无人化”。因为伴随着客户需求和供应特性的动态变化，供应链自身也一直在发生着变化和调整。

因此，我们只能基于当下的场景，基于对可见未来的预期，来规划和设计我们的产品，通过一次次迭代来打磨产品，使其保持生命力！

再来谈谈供应链世界的人性和艺术性吧。供应链是一门科学，也是一门艺术。例如，就其科学性来说，我们可以用无比复杂的算法来计算需要设置多少的安全库存；然而，就其艺术性来说，算出来的安全库存永远都不能百分之百地解决缺货的风险，这里面的影响因素太多，有天气的因素、市场的因素、政策的因素，也有人的因素，甚至是人性的因素。

人性的因素是产品经理需要面对的问题，一个好的产品，一定是给了用户主动使用的理由。这种理由，最好不要来自于行政命令，而是自趋的、良性的运用。从人性的角度来说，“视人为人”是最重要的原则。

例如，我们过去在设计预测产品时，采用的是“黑盒化”，即用户根本不知道预测数字是怎么来的，只能看见一个预测结果，那么对于用户而言，到底是采纳这个数据还是弃之不用，我想大多数负责任的供应链管理者都会选择后者。

因此，回归到人性，我们对于预测产品进行了“白盒化”处理，不仅把预测产生的机理通过最简单清晰的方式展示了出来，还预留了几个用户可以调节的参数，让用户参与到预测的过程中。这种“视人为人”的方式，让产品的可用性大大提升。

当然，从冷冰冰的、缺乏人性的产品到视人为人、具有艺术性和生命力的产品，中间不是一蹴而就的，它需要我们不断地在用户和产品经理之间去做“磨合”，从而日臻完善！

文章的最后，我们来做一个总结！

“产品化思维”和“供应链思维”并不是两条永远不会汇聚的河流。在互联网时代，越来越多的人勇于挑战未知的领域，勇于跨界学习更多的知识。尤其在新零售的推动下，线上线下打通，面对线下传统供应链海量的知识，以往深谙“互联网思想”的产品经理们忽然感到一头雾水、不知所措。希望在这个时候，我们记住这三个稍显奇怪的字：“高”、“泡”、“磨”！

通过建立自己的战略高度，拓宽视野，避免踩坑；多下一线泡运营，了解真实需求，而不是理论需求；不追求完美，精打细磨，兼顾艺术性和人性。如此，你一定能成为一名兼具“产品化思维”和“供应链思维”的优秀产品经理！